El campo Método de programación indica el método de programación utilizado en el proyecto actual. Los dos posibles valores para este campo se describen a continuación.
Permite planear y seguir el proyecto utilizando la metodología tradicional de Ruta crítica (MRC). La MRC programa todas las tareas analizando su duración y cómo se relacionan con la tarea previa y la siguiente. Una secuencia de tareas interrelacionadas recibe el nombre de «ruta» y la ruta más larga del programa del proyecto es la ruta crítica. Es «crítica» porque todas las tareas que la forman deben completarse a tiempo para que el proyecto termine dentro del plazo. La ruta crítica define la duración del proyecto y su fecha de fin.
Permite planear y seguir el proyecto utilizando la metodología de Cadena crítica (o Teoría de las restricciones). La gestión de proyectos por cadena crítica centra la planificación y gestión del proyecto en las necesidades de los recursos indispensables para completar las tareas que lo forman. La cadena crítica es el conjunto más largo de actividades relacionadas que considera de forma explícita la disponibilidad de recursos para alcanzar el objetivo del proyecto. Un proyecto programado por cadena crítica se diferencia de uno programado con el método de ruta crítica o de PERT en que todo el trabajo se planifica lo más tarde posible dentro del programa. Los márgenes de seguridad de las tareas individuales se eliminan, se juntan y se ponen a disposición de toda la cadena, creando buffers de tiempo consolidados que están disponibles para todas las tareas que los necesiten. Estos buffers evitan que se supere de forma imprevisible la fecha límite de una tarea durante la implementación del proyecto. Los buffers absorben automáticamente los efectos de las tareas que terminan con retraso. Por eso, la clave para una buena gestión de proyectos por cadena crítica es dimensionar y gestionar correctamente los buffers.
Para gestionar proyectos por cadena crítica hay que tener un enfoque distinto a la hora de administrar proyectos y evaluar el desempeño de los trabajadores. A diferencia de lo que sucede en la programación tradicional por Ruta crítica, la gestión de proyectos por cadena crítica puede verse como una «carrera de relevos». Cuando empieza el trabajo en una cadena de tareas, la dirección debe centrarse en que se complete lo más rápido posible. Como en las carreras de relevos, el siguiente corredor debe estar listo para recuperar el testigo en cuanto lo suelte el anterior, en lugar de intentar terminar la carrera en la fecha planeada. Esto soluciona el problema de los proyectos de Ruta crítica tradicionales, en los que cualquier tiempo ganado en una parte del programa se pierde esperando a que llegue el momento de iniciar la siguiente tarea. El desempeño del proyecto se puede determinar fácilmente supervisando la utilización de los buffers. Los problemas de compatibilidad de recursos se resuelven analizando el impacto de las alternativas de atribución en el uso de los buffers.