Planification des activités (CCPM)

Définition des activités et du WBS

Le but de l’étape de définition des activités est d’identifier toutes les activités ou les phases requises pour accomplir un projet.

Si l’équipe Projet n’a pas établi de cahier des charges, de structuration WBS et de définition du périmètre du projet suffisante, il sera peut-être nécessaire d’organiser un ou plusieurs atelier(s) pour recueillir les besoins et pour développer davantage le planning du projet.

À ce stade, il est normal de ne posséder que les grandes lignes du projet.

Caractéristiques des activités :

  • Un responsable unique : chaque membre d’équipe doit savoir qui est responsable de chaque activité

  • Aucun résultat intermédiaire : l’activité n’a pas besoin qu’une autre activité soit accomplie pendant son déroulement

  • Une durée pilotable

Le WBS (l’abréviation de Work Breakdown Structure) est le processus consistant à diviser des activités en éléments plus petits afin de définir la structure du projet qui sera par la suite utilisée pour organiser le projet.

Habituellement, les chefs de projets utilisent cette méthode afin de simplifier l’exécution du projet. Dans la structure WBS, les activités les plus grandes sont divisées en activités à accomplir qui sont plus faciles à superviser et à estimer.

Le découpage hiérarchique WBS n’est pas restrictif et peut être utilisé pour tous types de projets. Identifier les livrables principaux d’un projet est le point de départ du WBS.

Cette première étape importante est généralement réalisée par le chef de projets et les experts de l’équipe impliqués dans le projet. Une fois cette étape effectuée, les grandes phases du projet sont découpées en activités élémentaires plus fines par les experts de l’équipe.

Dans le processus de découpage du projet, il est possible de subdiviser une phase en différents niveaux de détails. Un expert donné pourra la diviser en dix sous-niveaux tandis qu’un autre pourra détailler la même phase en vingt sous-tâches.

La manière dont une activité de haut niveau est divisée varie selon l’expert de l’équipe qui l’évaluera ; il n’y a pas de règles universelles déterminant le découpage d’un projet. Le niveau de structuration dépend plutôt du type de projet et du style de management utilisés pour celui-ci.

L’efficacité d’une structuration WBS peut déterminer le succès d’un projet. La structuration détermine la base de tous les projets, incluant l’organisation, l’estimation des coûts et des charges, l’affectation des ressources ainsi que la planification.

La création de la structuration WBS est donc une étape essentielle dans le processus de management de projet.

Note

Il est judicieux de placer un jalon à la fin d’un projet afin que cette activité représente l’achèvement du projet.

Lorsque les activités sont intégrées manuellement dans un projet, toutes les activités sont insérées au même niveau : le plus haut. Les boutons Incrémenter (IndentGrey) et Décrémenter (OutdentGrey) permettent aux utilisateurs de structurer les activités en différents niveaux. La relation des activités entre elles dans une structuration WBS est connue sous la dénomination Parents-Enfants où l’activité parent sera une synthèse de toutes ses activités enfants ou des activités de niveau inférieur.

Sciforma propose jusqu’à 10 niveaux WBS qui pourront être codés et paramétrés. Le niveau 0, le plus élevé, représente le projet lui-même, tandis que le niveau 10 sera le niveau le plus bas. Il est possible de créer plus de 10 niveaux WBS, mais Sciforma n’en permettra ni la codification ni le paramétrage. Les activités situées au niveau le plus bas de la structure WBS sont celles où le travail est réellement accompli. Le niveau 0 du WBS est réservé au titre du projet, défini lors de la création d’un nouveau projet.

Estimer la durée des activités

Une fois que le projet est divisé en activités plus facilement gérables, l’étape suivante est d’estimer le temps requis pour exécuter chacune des activités obtenues. Lors de l’estimation des durées, vous ne prendrez en considération que les activités des niveaux les plus bas du WBS, représentant le travail réel : les activités élémentaires ou les activités enfants.

Les activités des niveaux supérieurs quant à elles résument le travail inclus dans les tâches de niveaux inférieurs : les activités parents.

Lors de l’estimation des durées requises pour chaque activité, le chef de projets peut utiliser différentes méthodes de calcul. Il peut par exemple utiliser des données antérieures, se baser tout simplement sur une évaluation fournie par les supérieurs ou sur l’analyse du PERT (l’acronyme de « Program Evaluation & Review Technic »).

Les projets sont planifiés et exécutés par des personnes et non par des machines, c’est pourquoi l’estimation des durées peut varier. Ces facteurs humains sont parfaitement décrits par le docteur Eliyahu Goldratt dans la méthodologie CCPM (c’est-à-dire Chaîne critique).

Estimation des délais

Lorsque votre chef de projets vous demandera d’estimer la durée d’une activité, demandez-vous si cet exemple vous rappelle quelque chose…

Tout d’abord, vous y réfléchissez et estimez sa durée à 5 jours. Puis vous y repensez et vous vous dites que la tâche est plus complexe que vous ne le pensiez et que peut-être des interruptions imprévues viendront affecter son déroulement ; vous révisez donc votre estimation à 8 jours. Finalement, vous voulez être certain(e) de ne pas fournir une estimation trop optimiste et vous annoncez que la tâche pourra être réalisée en 10 jours.

Votre activité de 10 jours inclut donc une marge de sécurité de 5 jours. Nous considérons ce délai comme masqué, car la tâche est saisie dans le projet sous forme de tâche de 10 jours, avec une sécurité de 5 jours.

Il est important de noter que lors de l’estimation de la durée des tâches, un tel délai de sécurité n’est pas une erreur. Il est parfaitement raisonnable de prendre en compte les éléments en jeu et le contexte du projet étudié. Après tout, vous n’avez aucune envie d’être celui ou celle qui met en péril les délais du projet.

Le syndrome de l’étudiant

Le syndrome de l’étudiant est le nom donné à la tendance qu’ont les gens à ne se consacrer pleinement à une tâche qu’au tout dernier moment avant l’échéance. Procéder ainsi interdit toute marge de sécurité et place la personne en situation de stress.

N’oubliez pas que la procrastination et la loi de Murphy vont souvent de pair !

La loi de Murphy est un adage célèbre selon lequel « Tout ce qui est susceptible de mal tourner tournera nécessairement mal ! »

La loi de Parkinson

La loi de Parkinson explique que « le délai d’accomplissement d’une activité s’adapte automatiquement au temps alloué ».

Cela signifie que si vous accordez une semaine pour accomplir une tâche qui ne réclame que deux heures, alors (du point de vue psychologique) la complexité de cette activité s’accroîtra jusqu’à remplir entièrement cette semaine. Non pas que cette activité nécessite plus de travail et de temps pour être exécutée, mais le stress et la tension qui pèsent sur vous ralentiront votre progression. En affectant une durée d’exécution appropriée à une activité, nous pouvons travailler avec une contrainte de temps raisonnable, et la complexité de l’activité ne sera pas amplifiée.

Le multitâche

Dans la grande majorité des cas, les contextes multiprojets sont de mise dans les entreprises.

Nous avons tous connu des situations dans lesquelles nous avons dû interrompre une tâche pour avancer sur une tâche d’un autre projet qui devenait plus prioritaire.

Ce caractère multitâche des ressources se justifie. En effet, les chefs de projets ont plus d’un projet à mener à la fois, et sont responsables de la réalisation des livrables et du respect des échéances.

Le client peut être interne ou externe. Il a tendance à être exigeant, estime que son projet doit jouir de la priorité la plus élevée et peut déterminer avec quelle célérité le chef de projets s’en occupera.

En privilégiant l’exécution des tâches les unes à la suite des autres lors de l’affectation de la ressource plutôt que le multitâche, la qualité du projet est améliorée et les ressources sont moins sous pression.

Définir les relations techniques entre les activités

La dernière étape requise afin d’établir une planification initiale est d’identifier la séquence d’activités et les dépendances, ou liens, entre ces dernières. Dans tous les projets, il y a un ordre dans lequel les activités doivent être exécutées.

De nombreuses activités peuvent se dérouler en parallèle, mais certaines ne peuvent absolument pas commencer tant que les autres n’ont pas été achevées.

Lors de la création des relations techniques entre les activités, trois questions doivent être posées pour chacune des activités de la liste :

  1. Quelles autres activités doivent être terminées afin que cette activité puisse débuter ?

  2. Quelles autres activités doivent avoir commencé avant que cette activité ne débute ?

  3. Quelles autres activités doivent être terminées afin que cette activité puisse débuter ?

Deux définitions

  • Une activité antécédent est une activité dont dépend une autre activité.

  • Une activité successeur est une activité qui dépend d’une autre activité.

Quatre types de relations entre les activités dans Sciforma

Type de lien

Définition/Exemple

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FIN-DÉBUT (FD) : l’antécédent doit être terminé pour que le successeur puisse débuter.

Exemple : après avoir creusé un trou, l’arbre peut être planté.

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DÉBUT-DÉBUT (DD) : l’antécédent doit débuter pour que le successeur puisse débuter.

Exemple : le code du logiciel peut commencer à être développé une fois la conception démarrée.

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FIN-FIN (FF) : l’antécédent doit être terminé pour que le successeur puisse se terminer.

Exemple : après la fin des tests, la documentation pourra être finalisée.

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DÉBUT-FIN (DF) : l’antécédent doit avoir débuté pour que le successeur puisse se terminer.

Délais sur les liens

  • Délai négatif : un chevauchement de deux tâches qui permet de planifier le successeur plus tôt que ce que l’antécédent permettrait normalement. Les délais négatifs sont représentés par des nombres négatifs.

  • Délai positif : un intervalle entre deux activités qui fait débuter le successeur plus tard que ce que l’antécédent permettrait normalement. Les délais positifs sont représentés par des nombres positifs. Exemple : un temps de séchage de deux jours entre deux couches de peinture.

Type de lien

Délai positif

Délai négatif

FIN-DÉBUT

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DÉBUT-DÉBUT

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FIN-FIN

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DÉBUT-FIN

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Note

Le lien Fin-Début sans délai positif ni négatif est la relation technique que Sciforma utilise par défaut lorsqu’un lien est initialement créé.

Avertissement

Il est vivement recommandé de ne créer de liens qu’entre des activités enfants. Il ne faut pas en créer entre des activités parents.

Présentation des contraintes de délais

Même si la séquence des activités d’un projet est déterminée par les liens antécédents et successeurs, certaines contraintes de dates modifieront parfois cet enchaînement et affecteront le chemin critique.

Le champ Contrainte de début est un champ activité indiquant la date de début au plus tôt de l’activité. Même si l’activité antécédent à une activité « A » se termine plus tôt que prévu, « A » ne pourra débuter plus tôt que la date spécifiée par sa contrainte de début.

Exemple : un fournisseur vous informe que votre carrelage ne vous sera livré qu’à une date spécifique. L’activité « Pose du carrelage » ne pourra donc pas commencer avant cette date.

Le champ Doit commencer le permet au chef de projets de spécifier une date à laquelle l’activité doit débuter. Cette date outrepassera toutes les autres restrictions portant sur le début de l’activité, à l’exception de la date de début réel.

Parmi les exemples de situations où ce type de contrainte serait judicieux, on peut citer un atelier qui a pris beaucoup de temps à organiser et implique beaucoup de participants, des formations pour lesquelles le formateur a déjà été réservé ou des machines qui ne sont disponibles que pendant une période de temps très spécifique.

Le champ Objectif de fin permet au chef de projets d’indiquer la fin souhaitée pour une activité. Si la date de fin planifiée ou un jalon important d’une activité est postérieur(e) à l’objectif de fin, une marge négative sera affichée.

Présentation des modes de planification

Toutes les activités qui ont été renseignées dans Sciforma jusqu’à maintenant sont, par défaut, planifiées Au plus tôt (TÔT), par rapport aux relations techniques définies. Cette planification est due au champ Mode planif.

D’autres options sont également disponibles concernant le mode de planification.

Au plus tard (TARD) est la deuxième option disponible ; elle est utilisée pour planifier un projet aussi proche que possible de sa date de fin. Ce mode de planification est souvent utilisé pour les activités ayant de la marge disponible. Lorsque ce mode de planification est appliqué à des activités ayant de la marge, elles sont planifiées à la fin de leur période de marge et non au début.

Tampon : une activité peut être définie comme étant une activité tampon. Généralement, le projet a une ou plusieurs activité(s) tampon(s) stratégiquement placée(s), chacune ayant comme antécédent une activité à protéger ou un jalon critique, tel(le) que la date de fin planifiée d’un projet. Les activités qui normalement seraient les antécédents du jalon sont plutôt configurées comme antécédents de l’activité tampon. La taille de chaque activité tampon est donc ajustée manuellement.

Les activités dont le mode de planification est Hamac sont des tâches dont la durée sera calculée automatiquement en se basant sur la date de début de l’antécédent et la date de fin du successeur. Sa durée est calculée automatiquement en se basant sur la date de début de l’antécédent et la date de fin du successeur entre lesquels elle est « accrochée ». Par conséquent, sa durée sera ajustée si l’une de ces deux dates est modifiée. Pour qu’une activité ait le comportement décrit plus haut, elle ne doit posséder qu’un antécédent et qu’un successeur. Le meilleur exemple d’une tâche hamac est une activité de management couvrant la durée globale du projet. Si la tâche hamac n’a ni antécédent, ni successeur, alors sa durée sera calculée en fonction de l’activité parent à laquelle elle est subordonnée.

Note

Les modes de planification Tampons intermédiaires et Tampons projet sont utilisés dans le cadre de la méthodologie de la chaîne critique.

Une sécurité partagée

L'un des éléments clés de la gestion de projets en Chaîne critique est que les ressources doivent fournir des estimations des durées des activités sans y inclure de marges de sécurité. Au lieu de cela, leurs marges de sécurité sont mises en commun dans différents tampons qui sont placés à des endroits stratégiques du planning du projet. Si, au cours de l'exécution du projet, quelqu'un a besoin de temps supplémentaire pour accomplir une activité, cette rallonge sera extraite de l'un de ces tampons.

Obtenir la coopération nécessaire pour planifier le projet de cette manière exige de changer le comportement des individus et de l'entreprise. Tout d’abord, chacun doit comprendre que les délais de sécurité ne sont pas purement et simplement supprimés. Au contraire, comme nous le verrons, ces délais sont regroupés pour être utilisés sur tout le projet au lieu d'être réservés à une activité spécifique. Ensuite, il faut obtenir de la direction et de l’équipe Projet qu’elles prennent en compte l’incertitude au lieu de s’échiner à la gommer à coup d’estimations toujours plus fines. Lorsque la part d’incertitude est extraite de la durée d’une tâche, cette tâche acquiert une probabilité de dépasser l’estimation de, disons, 50 %. Ce constat n’est pas négatif, il est normal. L’accomplissement réel d’une tâche ne doit pas être analysé par rapport aux estimations de calendrier, puis signalé et traité en tant que problème. Sinon l’équipe ajuste son comportement aux mesures, et ajoute des quantités de délais de sécurité masqués dans ses prochaines estimations, annulant par là tout l’intérêt du recours à la méthode de planification en Chaîne critique.

Il est nécessaire d’affirmer auprès de tous les collaborateurs concernés qu’une mauvaise estimation des délais n’est pas synonyme d’échec. L’innovation est chaotique, désordonnée par essence ; tenter trop fermement de contenir et de supprimer ce chaos signifie également tuer l’innovation dans l’œuf involontairement.

L’objectif est de réussir à ce que les estimations des délais des activités aient une probabilité d’être tenues de 50 %. Cela signifie qu’il y a 50 % de risque que l’activité prenne plus de temps qu’estimé initialement. Cela signifie également qu’il existe une probabilité que l’activité prenne moins de temps que prévu.

Au lieu de demander aux membres d'équipe une estimation qui ait 50 % de chances d'être correcte, ils devraient être invités à fournir des estimations basées sur les hypothèses suivantes :

  • Tout le matériel et les informations nécessaires pour l'accomplissement de la tâche sont disponibles.

  • Ils seront en mesure de se concentrer sur la tâche, sans aucune interruption.

  • Aucune surprise ne va générer de travail supplémentaire.

Bien entendu, ces conditions seront rarement toutes remplies pour un projet. Mais les ressources arriveront ainsi à estimer la durée probable de réalisation de leurs tâches.

La méthodologie de la Chaîne critique dans Sciforma permet de prendre en compte deux durées qui pourront être saisies et suivies. Le champ Durée contient la durée qui a 50 % de chance d'être tenue. Ensuite Sciforma utilise des paramètres spécifiés par le chef de projets pour calculer la Durée de sécurité, qui a environ 90 % d'être tenue. La Durée de sécurité est la valeur publiée à l'extérieur, alors que la Durée est la valeur utilisée pour gérer le projet.

Planifier au plus tard et planifier à rebours

Dans la planification selon la Chaîne critique, les activités sont planifiées « Au plus tard », en fonction de la date de fin cible. Cette planification place les activités aussi près que possible de la fin du calendrier, soit exactement le contraire de la planification selon le Chemin critique.

Il y a plusieurs d’avantages à retarder le travail autant que possible, ainsi qu’un inconvénient :

  • En utilisant une analogie de production, la planification au plus tard minimise les travaux en cours et évite de supporter des coûts plus tôt que nécessaire. Du point de vue du chef de projets, il est ainsi possible de se concentrer sur le début du projet, tout simplement car il n'y a que peu d’activités planifiées en début du projet. En outre, dans les projets impliquant un travail de connaissance complexe, l'expérience des ressources s'améliore à mesure que le projet avance. Par la planification des activités au plus tard, les équipes peuvent tirer profit de cette connaissance croissante et donc minimiser les possibilités d'erreur (et de corrections d'erreurs).

  • L'unique inconvénient de la planification au plus tard est que, dans la terminologie traditionnelle du Chemin critique, toutes les activités sont critiques lorsque le projet est mis en mode suivi. L'augmentation de la durée d'une activité suffit à retarder la fin du projet. La solution à ce problème est d'insérer des tampons à des points stratégiques du projet. Ces tampons servent d'amortisseurs protégeant la date de fin cible du projet contre les éventuels allongements des durées des activités. Les tampons doivent être dimensionnés de manière appropriée afin d’offrir une protection adéquate contre les incertitudes inhérentes à tout projet.

  • Comme la planification est réalisée à rebours à partir de la date de fin souhaitée, dans Sciforma les projets en Chaîne critique peuvent être planifiés en partant de la fin. Mais cela ne signifie pas que la dernière activité doit être saisie en premier et le planning réalisé à l'envers. Les activités sont saisies, liées et leurs durées sont déterminées. Les dates de début des activités sont calculées tout en gardant les dates de fin fixes. Les activités peuvent être insérées dans n’importe quel ordre.