Phases & Gates

La méthode des Phases & Gates est l’une des méthodes les plus répandues en gestion de projets. Les entreprises et sociétés utilisent son protocole pour investir ou rester à flot au sein de marchés en place extrêmement compétitifs.

Les Phases & Gates commencent par identifier une opportunité du marché et visent à la transformer en produit commercialisable. Cette méthodologie cherche à livrer un produit performant. Les produits sont évalués selon les critères suivants :

  • Part de marché

  • Augmentation des ventes

  • Utilisation par les clients

  • Objectifs de rentabilité

Les produits qui correspondent à ces exigences peuvent remplir les objectifs de performance suivants :

  • Un avantage compétitif unique

  • De bonnes performances financières

Les Phases & Gates peuvent également être utilisées pour créer une version améliorée d’un produit existant. Les besoins des clients changent au fil du temps, et si un produit ne s’améliore pas, les clients se tourneront vers les produits concurrents. Cette évolution des préférences des clients devient particulièrement visible sur les marchés mondialisés.

La complexité et la longueur des Phases & Gates représentent à la fois leur force et leur point faible. Elles sont conçues pour gagner du temps et économiser des ressources. Des tests réguliers tout au long du processus garantissent que le produit réponde aux besoins du public cible.

Puisqu’elles visent à améliorer la compétitivité d’une société au sein d’un marché, les Phases & Gates sont tout particulièrement utilisées par les sociétés qui cherchent à réduire leur temps de mise sur le marché : leur priorité est de lancer un produit fonctionnel sur le marché dès que possible. En termes de gestion de projets, cela signifie que l’accent sera porté sur un ratio temps/charge optimal plutôt que sur le coût. Toutefois, les Phases & Gates sont flexibles : leurs exigences peuvent être modulées pour chercher à atteindre un ratio qualité/coût optimal.

Les Phases & Gates peuvent être divisées en six phases. Une liste chronologique d’activités est planifiée pour chaque phase. En fonction de la stratégie de développement du produit, certaines étapes peuvent être fusionnées, voire complètement ignorées.

Les Phases & Gates ne doivent pas être confondues avec une succession linéaire d’activités. Le responsable produit doit toujours garder en tête que la stratégie de développement se décompose en phases : chaque phase peut intégrer de nouvelles activités et la distribution des activités peut être réorganisée. Après chaque phase se trouve un point de prise de décision, appelé Gate, qui doit être passé avant que la Phase suivante ne commence.

Les Phases & Gates se distinguent des autres méthodologies de gestion de projets notamment parce qu’elles s’appuient sur un responsable produit pour superviser le projet. Le responsable produit nomme un subordonné à la fonction de chef de projets. Pour les projets aux budgets plus restreints, les deux rôles peuvent coïncider :

  • le responsable produit lance les phases et demeure l’opérateur principal à l’échelle globale.

  • Le chef de projets prend quant à lui en charge la conception des Phases & Gates. Il est en charge du département technique et peut nommer des assistants.

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L’influence du chef de projets augmente continuellement du début du projet à la phase d’étude de commercialisation. Il peut lui incomber de planifier des stratégies, d’établir un budget ou d’évaluer l’avancement du projet. Il existe plusieurs modèles d’intégration :

  • Structure fonctionnelle traditionnelle : le responsable produit gère le projet selon les règles et procédures qui ont été précédemment adoptées.

  • Structure avec intégration légère du responsable produit : le responsable produit a moins de pouvoir sur le développement du produit. Son objectif principal est de garantir que tout fonctionne correctement et que les délais soient respectés.

  • Structure avec intégration lourde du responsable produits : le responsable produits gère tout le développement du produit, mais ne participe pas à sa commercialisation.

  • Structure par projet : les responsables fonctionnels assument une partie du travail du responsable produit. Dans certains cas, ce sont les seuls à contrôler le développement du produit.

L’objectif des Développeurs produit est de créer un produit à vocation internationale. Ils :

  • préparent des stratégies orientées vers l’international,

  • standardisent la partie principale du produit afin de minimiser le nombre d’éléments qui devront être modifiés par la suite,

  • appliquent les normes internationales au produit (et révisent sa conception, si besoin),

  • évaluent le comportement des concurrents à l’échelle mondiale,

  • et gèrent le cycle de vie du produit mondial suivant.

La méthode des Phases & Gates est extrêmement flexible : en fonction de l’entreprise et du contenu concernés, le nombre et la nature des phases et des gates peuvent varier.

La nature exacte d’un projet doit être décidée tôt au cours du processus. En fonction du type de projet choisi, certaines phases peuvent omises. Voici quelques exemples de types de développement pour de nouveaux produits :

  • Produit totalement nouveau : un projet vraiment novateur, inédit à la fois sur le marché (jamais commercialisé) et pour l’entreprise (jamais produit). Aucune étape de la méthode de développement de nouveaux produits ne peut être passée.

  • Nouvelle gamme de produits : un produit déjà présent sur le marché dans lequel l’entreprise souhaite entrer.

  • Ajout à une gamme de produits existants : une nouvelle variation (poids, couleur, fonctionnalité, etc.) qui complète une gamme d’offres disponibles.

  • Repositionnement : une adaptation du produit à un nouveau segment du marché.

  • Améliorations et révisions d’un produit existant

  • Révision visant à réduire les coûts

Phase 1 - Recherche

Le projet n’a pas encore officiellement commencé ; l’entreprise cherche des informations et des idées.

C’est l’équipe produit qui est responsable de cette phase ; elle est composée de :

  • Un responsable produit, qui lance le développement du nouveau produit dans l’entreprise. Il définit les caractéristiques de base du produit et peut également l’annuler. En tant que créateur du produit, il peut aussi nommer des collaborateurs.

  • Des collaborateurs, qui partagent leurs opinions et leurs connaissances dans la base de données du projet. Ce groupe inclut généralement une grande variété de ressources :

    • Des employés et des consultants

    • Des distributeurs et des fournisseurs

    • Des rapports d’études de marché, des journaux, etc.

Les objectifs de la phase Recherche sont :

  • Définir et créer le projet – le responsable produit doit déterminer à quelle catégorie son projet appartient (produit totalement nouveau, nouvelle gamme de produits, etc.). Parfois un projet évolue tant qu’il change de catégorie. Dans ce cas, il est conseillé au responsable produit de clore le projet et de le réévaluer. Ceci permet de le préparer à nouveau dans la catégorie la plus appropriée.

  • Rassembler un fonds documentaire et effectuer des recherches - le responsable produit a nommé une équipe de collaborateurs pour l’assister. Il les invite à mettre en commun leurs documentations dans les archives du projet. Ils peuvent également demander des informations complémentaires concernant le projet. Grâce à cette documentation, ils élaborent généralement des évaluations du marché, techniques et financières.

  • Produire des idées - le chef de projets peut demander à des personnes d’échanger leurs idées sur une plateforme partagée. Le responsable produit peut également organiser des groupes de réflexion pour stimuler la créativité. Il ou elle peut désigner le collaborateur de son choix comme animateur. Le groupe peut avoir recours à différentes méthodes : brainstorming, exercices de team-building, schématisation conceptuelle, etc. Tout au long du processus de brainstorming, les collaborateurs sont invités à comparer et classer les idées sur la plateforme partagée.

Le responsable produit contrôle l’état du projet - c’est-à-dire la phase ou la gate où est actuellement le projet. Des estimations des dates de début et de fin des futures phases et gates peuvent être saisies dans un diagramme de Gantt, mais elles évolueront probablement au fur et à mesure du passage des gates et de l’avancement du projet d’une phase à l’autre.

C’est au responsable produit de décider :

  • quand la phase Recherche doit finir,

  • et quels sont les critères à remplir pour atteindre la gate suivante.

Pour ce faire, le responsable produit définit un certain nombre de livrables à réaliser pendant la phase. Des livrables peuvent également être prévus pour d’autres phases et gates, mais il est probable qu’ils évoluent lorsque le projet passera d’une phase à l’autre.

Les livrables de la phase Recherche incluent fréquemment :

  • Des idées provenant de différents secteurs

  • Un compte-rendu de la documentation disponible sur le sujet

  • Une identification des besoins du marché et des technologies concurrentes

Atteindre la gate 1

Tout au long de la phase Recherche, le responsable produit à l’origine du développement du nouveau produit surveille le temps, le coût et la charge engagés dans le processus. C’est à lui de décider quand la phase doit se terminer, en fonction du critère de son choix :

  • Une fois qu’une échéance spécifique a été passée (temps)

  • Une fois que le budget de la phase a été dépensé (coût)

  • Une fois que toutes les activités planifiées ont été achevées (charge), etc.

Lorsque le responsable produit marque que la phase Recherche est « Terminé », le projet a atteint la gate 1.

Gate 1 - Évaluation des idées

Les idées récoltées doivent passer par un processus de filtrage pour identifier celles qui sont viables.

La gate 1 dispose d’un certain nombre de critères prédéfinis. Ils ne sont pas définis par le responsable produit, mais par les validateurs, une équipe extérieure au projet. Celle-ci est généralement composée de responsables produits seniors, mais peut également inclure des membres du management et des experts extérieurs.

Le responsable produit conserve le contrôle de la gate d’un point de vue administratif. Il supervise la présentation de tous les livrables.

Afin d’éviter les idées trop coûteuses et/ou irréalisables, l’entreprise devrait inclure des personnes issues d’autres entreprises dans son équipe de collaborateurs.

Chaque idée est jugée et évaluée par les collaborateurs et les validateurs selon plusieurs critères qui peuvent inclure, mais ne se limitent pas à :

  • Concordance stratégique avec le marché/les consommateurs, avantage compétitif

  • Faisabilité technique et risques, facteurs clés de succès

  • Conformité juridique/réglementaire

Seules quelques idées survivront à ce filtrage. L’état de la concurrence, la législation et les évolutions technologiques influencent la décision des votants.

Les validateurs consultent le résultat des votes et examinent comment chaque idée a été notée. À ce moment, le projet peut prendre les statuts suivants :

  • PLANIFIÉ - ce statut signifie généralement que l’analyse de la gate est en cours. Si le projet semble viable, mais que la situation du marché ne nécessite plus sa mise en œuvre, un validateur le met de côté en conservant son statut « planifié ». Le projet est stoppé, mais peut être repris n’importe quand si la demande sur le marché s’accroît.

  • À RÉVISER - le projet ne semble pas encore viable, la phase Recherche n’a pas encore rempli tous ses objectifs. Étant donné que le projet semble toujours prometteur, il garde une haute priorité. La phase de Recherche se poursuit pour le moment.

  • APPROUVÉ - le projet semble viable. Les études de marché et des consommateurs sont également encourageantes.

  • FERMÉ - un validateur peut également fermer le projet si celui-ci ne semble pas viable. Il sera alors définitivement abandonné.

Si et seulement si les validateurs sont satisfaits de la quantité d’idées et de recherches produites, le responsable produit peut proposer une définition du projet et un avant-projet pour la phase suivante, incluant les éléments suivants :

  • Objectifs, jalons principaux

  • Planification, WBS macroscopique

  • Ressources requises

Une fois que cet avant-projet est accepté par les validateurs, le responsable produit marque la gate 1 comme étant « Approuvé » et le projet passe à la phase suivante.

Phase 2 - Périmètre

Elle marque le début officiel du projet. Les idées qui ont été sélectionnées pendant la gate 1 sont alors examinées en termes d’opportunités commerciales.

Le responsable produit qui a créé ce développement de nouveau produit potentiel doit décider s’il veut conserver son rôle. Très souvent, l’un des collaborateurs prend la relève à ce poste : il lui incombe de superviser la phase Périmètre et d’assumer toutes les responsabilités du projet.

Les objectifs de la phase Périmètre sont les suivantes :

  • Élaborer un concept du produit - la transformation de la simple idée du produit en un véritable concept doit être exprimée en termes pertinents pour le consommateur. Le consommateur doit pouvoir visualiser le produit de manière simple et précise. Cela suppose :

    • Un test de concept - le responsable produit réunit un groupe de consommateurs correspondant aux consommateurs ciblés. Le responsable produit présente au groupe différentes variations du concept du produit et leur demande d’indiquer celle qu’ils préfèrent.

    • Des analyses conjointes - le responsable produit présente au même groupe de consommateurs les concepts de produits alternatifs. Leurs réactions sont notées de la même manière que lors du test de concept.

  • Identifier la lacune du marché auquel le produit répond - une « lacune du marché » donne une indication du nombre de clients potentiels qui n’utilisent pas encore un type particulier de produit. En fonction de la taille et de l’accessibilité de la lacune du marché, le responsable produit détermine le périmètre du produit.

  • Définir un plan marketing - une fois le concept finalisé, le responsable produit doit proposer à sa direction un plan marketing en trois parties. Ce plan suppose de :

    • Déterminer la taille, la structure et le comportement du marché cible (de cette évaluation dépend celle du volume des ventes, de la part de marché et des objectifs de profits).

    • Planifier une stratégie de prix et de distribution correspondant au budget marketing de la première année.

    • Estimer l’évolution des ventes et des prix au cours des années suivantes et les possibles implications en termes de plan marketing.

Les livrables de la phase Périmètre incluent fréquemment :

  • une maquette du produit, des évaluations techniques et de gestion

  • une analyse prospective des coûts, des rapports des groupes de discussion

  • une évaluation du cadre réglementaire et une définition juridique du produit et de ses brevets.

Gate 2 - Filtrage des idées

Les idées viables doivent désormais être comparées en termes de mérites. Un moyen concret et faisable de réaliser le produit doit être précisé.

La gate 2 dispose d’un certain nombre de critères prédéfinis qui sont une fois encore choisis par les validateurs. Le responsable produit conserve le contrôle de la gate d’un point de vue administratif. Il supervise la présentation de tous les livrables. L’entreprise devrait accroître son équipe de collaborateurs pour y inclure des personnes de la direction afin de tenir l'équipe informée des limites de la compagnie en termes de ressources et de production.

La gate 1 visait simplement à identifier les idées faisables et intéressantes, tandis que la gate 2 cherche à déterminer les plus prometteuses et réalistes. Les validateurs doivent déterminer la meilleure manière de réaliser le produit. Les idées présentées sont classées en fonction de différents facteurs, qui incluent (mais ne se limitent pas à) :

  • Degré de correspondance stratégique/avantage et importance pour l’entreprise

  • Probabilité de faisabilité technique

  • Probabilité de succès commercial

Ces estimations permettent aux validateurs de fixer des paliers : les critères « Doit faire » et « Devrait faire ». Cette phase se concentre sur le critère « Doit faire », tandis que le critère « Devrait faire » deviendra plus pertinent pour la gate 3.

Les validateurs consultent le résultat des votes et examinent comment chaque idée a été notée. À ce moment, le projet peut prendre les statuts suivants : À réviser, Planifié, Approuvé ou Fermé.

Une fois que le plan a été accepté par les validateurs, le responsable produit passe la gate 2 en « approuvé » et le projet passe à la phase suivante. Il doit également planifier la phase suivante en organisant le WBS (avec des ressources nominatives) ainsi que les autres phases à venir (profils génériques).

Phase 3 - Etude d'opportunité

L’étude d'opportunité consiste à comparer les forces et les faiblesses d’un projet à celles des autres opportunités de développement de nouveaux produits.

Aucun changement n’est nécessaire : le responsable produit supporte l’entière responsabilité du projet. Il peut évidemment toujours nommer des collaborateurs.

Le département marketing de l’entreprise a converti son analyse du marché en recettes des ventes et en coûts de commercialisation. Les charges d’exploitation et l’analyse des profits doivent être étudiées.

L’étude d’opportunité peut inclure beaucoup d’activités différentes, notamment :

  • Collecter les données nécessaires, réaliser l’analyse technologique, la modélisation et les essais

  • Rechercher la taille et la localisation du marché et estimer son potentiel de croissance

  • Préparer le plan de recherche & développement pour la phase de Développement

Les livrables de la phase Étude d’opportunité incluent fréquemment :

  • Les résultats des travaux expérimentaux effectués pour évaluer la faisabilité technique

  • Les résultats des évaluations d’application commerciales

  • Un programme de la phase de Développement

Gate 3 - Décision de développer

Chaque entreprise ne peut créer qu’un nombre limité de nouveaux produits : cette gate est le point qui marque la décision de poursuivre le projet ou de l’abandonner. Le projet est alors examiné en le comparant aux portefeuilles de produits de l’entreprise toute entière.

Pour cette gate, les responsabilités sont réparties de la même manière que pendant la gate 2.

De nombreuses questions doivent être adressées à ce stade, l’une des plus importantes étant de déterminer si le produit est commercialisable ou non. Il s’agit de décider si le produit correspond aux objectifs de l’entreprise, s’il est légalement réalisable et si la technologie nécessaire à sa production est disponible.

Le portefeuille doit être analysé via un système de notation et une hiérarchie précise des priorités.

Les validateurs consultent le résultat des votes et examinent comment chaque idée a été notée. À ce moment, le projet peut prendre l'un des statuts suivants : À réviser, Planifié, Approuvé ou Fermé.

Une fois que le plan a été accepté par les validateurs, le responsable produit passe la gate 3 en « approuvé » et le projet passe à la phase suivante. Il doit également planifier la phase suivante en organisant le WBS (avec des ressources nominatives) ainsi que les autres phases à venir (profils génériques).

Phase 4 - Développement

Il s’agit de la partie la plus concrète du projet. Les ressources ont été affectées, le travail de recherche et développement peut débuter.

Maintenant que l’entreprise est bel et bien lancée dans la fabrication du produit, le nombre d’activités prévues va grimper en flèche et il conviendra de déléguer certaines responsabilités :

  • Le responsable produit supervise toujours le produit à distance et tient sa direction informée. S’il reste des activités des phases précédentes à terminer, les collaborateurs doivent en parler au responsable produit. Le responsable produit nomme un utilisateur enregistré à la fonction de chef de projets.

  • Le chef de projets est en charge du développement au niveau technique et peut donc planifier des activités et affecter des ressources de l’entreprise. Pour cette raison, la majeure partie du travail effectué au cours de la phase de Développement doit recevoir le feu vert du chef de projets pour être menée à bien.

Certaines variations peuvent s’appliquer : c’est au responsable produit de décider du nombre de responsabilités et du degré d’autorité dont dispose le chef de projets pendant cette phase et la suivante.

Le chef de projets doit coordonner un grand nombre d’activités, qui ont toutes pour objet de concrétiser le concept du produit. Ces activités incluent souvent :

  • Construire des prototypes et les comparer

  • Affiner les spécifications technologiques ou les informations requises

  • Identifier les problèmes que pourrait poser le passage en taille réelle du prototype afin de procéder à des tests sur le terrain

Les livrables de la phase de Développement incluent fréquemment :

  • Des tests sur le terrain et la validation des capacités de performance

  • Des simulations informatiques vérifiées, des bases de données et des rapports techniques

  • Estimation du coût avant complétion révisée

Gate 4 - Décision de tester

L’objectif principal de cette gate est de vérifier la faisabilité du projet par rapport au concept du produit.

Pour cette gate, les responsabilités sont réparties de la même manière que pendant la gate 2.

Les validateurs doivent répondre à diverses questions, notamment :

  • Les prototypes créés répondent-ils aux spécifications techniques et de performance ?

  • Un partenaire du projet a-t-il été sélectionné pour tester la technologie ?

  • Un partenaire commercial a-t-il été identifié ? A-t-il un business plan ?

Les validateurs consultent le résultat des votes et examinent comment chaque idée a été notée. À ce moment, le projet peut prendre les statuts suivants : À réviser, Planifié, Approuvé ou Fermé.

Une fois que le plan a été accepté par les validateurs, le responsable produit passe la gate 4 en « approuvé » et le projet passe à la phase suivante. Il doit également planifier la phase suivante en organisant le WBS (avec des ressources nominatives) ainsi que les autres phases à venir (profils génériques).

Phase 5 - Tests

Le but principal de cette phase est de vérifier que le projet est commercialisable.

Aucun changement n’est nécessaire. Cependant, l’influence et l’autorité du chef de projets augmentent généralement. Sa connaissance de l’historique de conception du produit en fait un acteur essentiel de l’assurance-qualité de l’entreprise. Le responsable produit continue à superviser la phase Tests à distance.

Le chef de projets doit coordonner un grand nombre d’activités. Ces dernières ont toutes pour objet de tester et vérifier le produit. Ces activités incluent souvent :

  • La sélection de sites d’usines potentiels pour tester et fabriquer un modèle de démonstration

  • Le développement de nouvelles spécifications s’appuyant sur le développement du prototype et les essais en situation

  • La collecte de retour d’expérience d’utilisateurs potentiels sur les performances du produit

Les livrables de la phase Tests incluent fréquemment :

  • Des tests sur le terrain et la validation des capacités de performance

  • Les spécifications technologiques finales (par exemple des diagrammes de procédé, des schémas d’instrumentation, des spécifications concernant l’équipement)

  • Un plan de commercialisation ou un plan de diffusion de l’information

Gate 5 - Décision de lancer le produit

L’objectif de cette gate est de s’assurer que la définition originale du produit correspond à ce qui a été créé lors de la phase de développement.

Pour cette gate, les responsabilités sont réparties de la même manière que pendant la gate 2.

La gate 5 essaie de maintenir la cohésion entre les origines du produit et ce en quoi il a évolué.

Les validateurs doivent vérifier divers points, notamment :

  • Les performances technologiques du modèle de démonstration ont-elles été validées ?

  • Les coûts du projet ont-ils été révisés après les essais sur le terrain ?

  • Les problèmes juridiques, réglementaires et de conformité ont-ils tous été résolus ?

Les validateurs consultent le résultat des votes et examinent comment chaque idée a été notée. À ce moment, le projet peut prendre les statuts suivants : À réviser, Planifié, Approuvé ou Fermé.

Une fois que le plan a été accepté par les validateurs, le responsable produit passe la gate 5 en « approuvé » et le projet passe à la phase suivante. Il doit également planifier la phase suivante en organisant le WBS (avec des ressources nominatives) ainsi que les autres phases à venir (profils génériques).

Phase 6 - Lancement

Cette phase s’occupe principalement de la commercialisation et de la disponibilité du produit sur le marché.

Aucun changement n’est nécessaire. Cependant, l’influence et l’autorité du chef de projets augmentent généralement. Sa connaissance de l’historique de conception du produit en fait un acteur essentiel concernant la stratégie commerciale de l’entreprise. Le responsable produit continue à superviser la phase de Lancement à distance.

Le chef de projets doit coordonner un grand nombre d’activités, qui ont toutes pour objet de tester et vérifier le produit. Ces activités incluent souvent :

  • Diffusion des plans de conception

  • Récolter des données sur la qualité et la manufacturabilité

  • Développer une infrastructure pour l’ingénierie et le support technique, etc.

Les livrables de la phase de Lancement incluent fréquemment :

  • Des synthèses du support technique

  • Des rapports de réunion avec des clients clés et des questionnaires de satisfaction client

  • Des rapports de suivi de rentabilité et de fonds

Gate 6 - Analyse post-lancement

Que le projet soit un succès ou un échec commercial, une analyse doit être faite. Elle aidera les autres responsables produits pour le lancement de leurs projets respectifs.

Les validateurs peuvent définir un certain nombre de critères permettant d’évaluer l’achèvement du projet, mais c’est généralement le responsable produit qui s’occupe de rédiger l’analyse post-lancement. Le chef de projets peut partager son expérience concernant le processus de développement. Le nombre de collaborateurs peut être augmenté pour y inclure de nouveaux clients.

L’analyse compare l’historique du projet et les autres projets de l’entreprise en termes de succès et d’efficacité. Le responsable produit tente d’identifier les bonnes et les mauvaises pratiques et son compte-rendu peut être utilisé en tant que leçons pour de futurs projets de développement de nouveaux produits. L’analyse du responsable produit est enregistrée dans la base de donnés du produit, qui peut être consultée par les utilisateurs enregistrés qui y ont accès. Elle peut alors être utilisée pour aider les futurs responsables produits à gérer leurs idées et leurs projets plus efficacement.

Les validateurs doivent vérifier divers points, incluant :

  • Les objectifs en termes de coûts/ventes et le critère de retour sur investissement ont-ils été atteints ?

  • Quels besoins ou quels marchés peuvent être touchés par des dérivés du produit ?

  • Les bénéfices finaux acquis par le client correspondaient-ils à nos estimations ?

Les validateurs consultent le résultat des votes et examinent comment chaque idée a été notée. À ce moment, le projet peut prendre les statuts suivants : À réviser, Planifié, Approuvé ou Fermé.

Un validateur peut également clore le projet si le résultat de la commercialisation du produit contredit le chiffre des ventes escompté. La production sera alors stoppée dans les plus brefs délais.

Si et seulement si les validateurs sont satisfaits des livrables collectés, le responsable produit peut alors (avec l’aide du chef de projets) définir un certain nombre de « leçons » à tirer du projet afin de profiter de ce retour d’expérience. Elles permettent de fixer de nouvelles méthodologies pour l’entreprise, voire pour le secteur du marché concerné.

Une fois que le rapport du responsable produit est accepté par les validateurs, le responsable produit peut passer la gate 6 en « Approuvé » et clore le projet.