L'une des difficultés majeures de la gestion d'un portefeuille consiste à décider quelle classification attribuer aux projets, autrement dit à déterminer quels projets doivent être réalisés maintenant, ultérieurement et surtout, jamais. Il existe plusieurs façons de classifier un portefeuille. Certaines méthodes peuvent être appliquées dans certaines situations mais pas dans d'autres. Toutefois, toutes les méthodes ont le même objectif : classer les projets en une seule liste.
Posez-vous d'abord cette question : ce projet mérite-t-il d'être réalisé ?
Si le projet n'a pas de partenaire, de clients ni de valeur identifiable, il ne devra pas être lancé.
Il ne faut pas avoir peur de ne pas entreprendre un projet. En effet, gérer un portefeuille consiste à faire des choix qui conduisent les équipes techniques à terminer le travail sur les projets les plus importants de l'organisation, et uniquement sur ces projets. Si vous ne pouvez pas démontrer de manière convaincante la nécessité de terminer un projet, remettez-le dans la liste des projets avant de décider de le poursuivre ou non.
Le plus souvent, la réponse à la question « Devons-nous réaliser ce projet ? » sera « Oui ». Vous devrez alors commencer à classifier vos différents projets. Ce classement devra être discuté avec le partenaire et le client ou son représentant. Vous devrez également élaborer une description de la valeur du projet.
La valeur du projet représente la valeur du projet pour l'organisation. Si la classification des projets se faisait de manière ordinale (1, 2, 3, etc.), vous n'auriez rien d'autre à faire. Mais souvent, la valeur du projet doit être discutée de manière plus approfondie et détaillée afin de permettre une classification plus appropriée. Le fait de définir des points de discussion vous aide à articuler la valeur commerciale et constitue une manière concrète de démontrer la valeur commerciale relative de chaque projet.
Lorsque vous effectuez une classification par points, vous attribuez un certain nombre de points à chaque projet en allouant plus de points aux projets ayant le plus de valeur. Les points représentent la valeur commerciale.
Si vos ressources sont limitées, vous ne pourrez pas améliorer tous les processus en même temps. Il est donc primordial d'identifier les projets les plus prioritaires.
La valeur actuelle nette (VAN) correspond à la différence entre les valeurs actuelles de rentrées et de sorties de fonds.
La VAN est utilisée dans l'établissement du budget pour analyser la rentabilité d'un investissement ou d'un projet.
Sa formule est : Cash flow t / (1 + Escompte) t où :
Cash Flow t = Gains - Coût final pour l'année t.
t représente un nombre d'années. Il peut varier de 0 à 6, où 0 représente l'année qui inclut la date de début du projet.
Escompte : ce champ est disponible dans les attributs du projet.
Le retour sur investissement (RSI) est une mesure de performance utilisée pour évaluer l'efficacité d'un investissement ou comparer l'efficacité de plusieurs investissements.
Sa formule est : RSI = Gains / Coût final x 100.
Les indicateurs clés de performance (ICP) sont des mesures visuelles de performance. Ils sont basés sur des champs calculés spécifiques.
Les systèmes de classification basés uniquement sur des paramètres financiers, tels que la valeur actuelle nette (VAN) ou le retour sur investissement (ROI), sont à éviter. En effet, les paramètres purement financiers peuvent entraîner une sous-estimation de la valeur réelle des projets (par exemple, les avantages en termes de délais de commercialisation ou l'augmentation de la valeur pour les actionnaires). Dans le cas de la valeur actuelle nette (VAN), les escomptes plus élevés sélectionnés pour refléter le risque plus élevé du projet peuvent biaiser les portefeuilles en faveur de projets à court terme avec des gains plus rapides, car les projets à plus long terme peuvent être trop escomptés.