Exécution de la stratégie

Le processus de la stratégie à l’exécution fournit une approche structurée pour clarifier, communiquer, mettre en œuvre et gérer la stratégie. Son but est de s’assurer que l’organisation se concentre sur le développement de compétences de haut niveau et la réalisation d’investissements permettant d’optimiser leur valeur.

Une fois qu’un projet a commencé, il continuera si ses critères de performance sont bons. Mais au final, un projet contribue-t-il véritablement à l’entreprise, même si ses ICP sont bons ?

Le processus de la stratégie à l’exécution comporte trois phases principales, à savoir la définition de la stratégie, l’alignement de la stratégie et l’exécution de la stratégie.

  • Phase de définition de la stratégie : l’objectif de cette étape consiste à élaborer la structure de la stratégie en définissant les objectifs que l’entreprise doit atteindre. Le but principal est d’établir une définition claire de la stratégie de l’entreprise, qui pourra être partagée et communiquée.

  • Phase d’alignement de la stratégie : l’un des intérêts d’une définition claire de la stratégie est de pouvoir s’y référer tout en choisissant les futurs projets que l’entreprise pourrait lancer.

    Évaluer le niveau d’alignement d’un projet avec un ou plusieurs objectifs de la stratégie de l’entreprise permet d’évaluer et de comprendre son niveau de contribution, pour décider s’il vaut la peine d’être financé ou non.

  • Phase de réalisation de la stratégie : si l’alignement de la stratégie permet d’identifier les projets susceptibles d’offrir la plus forte valeur ajoutée pour l’organisation, il est tout aussi important de s’assurer que la valeur attendue soit créée. C’est précisément le but de la réalisation de la stratégie.

    En contrôlant la valeur apportée par chaque projet, elle permet à l’entreprise d’identifier les initiatives les moins performantes et éventuellement d’y mettre fin afin de libérer du budget et des ressources pour d’autres projets plus critiques.

Le processus de la stratégie à l’exécution est divisé en trois étapes dans Sciforma :

  1. définir la stratégie ;

  2. aligner la stratégie ;

  3. réaliser la stratégie et l’évaluer (c’est-à-dire mesurer la création de valeur) au fil du temps.

Strategy_to_execution.png

Pour illustrer les étapes de la stratégie à l’exécution, prenons un exemple concret.

Bienvenue à Deauville, mythique station balnéaire.

M. et Mme Dumont y sont les fiers propriétaires d’une boulangerie depuis 30 ans.

Petite entreprise familiale à ses débuts, la boulangerie est devenue au fil du temps ce qu’elle est aujourd’hui grâce à plusieurs projets menés avec succès :

  • agrandissement de la boutique de Deauville et modernisation de la façade du magasin ;

  • création d’un site web pour les commandes en ligne ;

  • gestion des médias sociaux.

M. et Mme Dumont ont de nombreuses idées et de nombreux projets potentiels pouvant être lancés dans les dix prochaines années.

Projects.png

Tous ces projets sont formidables, mais ils ne pourront pas tous les réaliser en même temps, car ils doivent également gérer les projets en cours.

  • M. Dumont pense que la chose la plus importante à faire est d’ouvrir un nouveau magasin.

  • Mme Dumont pense qu’ils devraient se concentrer sur l’augmentation de leur chiffre d’affaires grâce à la livraison à vélo.

  • Leur agence de communication en charge de la gestion des collectivités préférerait qu’ils se préparent pour l’émission de télévision en faisant fabriquer des tabliers !

Chaque personne interrogée a sa propre opinion.

Comment décider en toute lucidité de ce qui est le mieux pour l’entreprise ?

Ils ont besoin d’une stratégie !

Étape 1 - Définition de la stratégie

L’objectif de cette étape consiste à élaborer la structure de la stratégie en :

  • Établissant une définition claire de la stratégie de l’entreprise, qui pourra être partagée et communiquée.

    Une stratégie est un plan détaillé permettant d’assurer la réussite de l’entreprise.

  • Définissant les objectifs que l’entreprise doit atteindre.

    Un objectif est un but commercial que l’entreprise prévoit d’accomplir. Pour mesurer son succès, l’objectif doit être quantifié et mesuré ; idéalement, il devra également être limité dans le temps. Les objectifs doivent entraîner des bénéfices et créer une valeur pour l’entreprise.

    Dans Sciforma, les objectifs sont définis par :

    • Des attributs clés - tels qu’un nom, une description, une date de création, un processus, etc.

    • Tous les objectifs n’ont pas la même importance dans le cadre de la stratégie. Afin de les comparer et éventuellement de favoriser la prise de décisions, nous attribuerons une pondération à chacun d’entre eux. La pondération d’un objectif sera exprimée sous la forme de l’une des valeurs suivantes :

      Objective_Weight_colors.png
      Note

      Une pondération finale sera calculée ; elle correspond à la valeur moyenne de toutes les pondérations du chemin complet de l’objectif (l’objectif lui-même + la branche parent).

    • Des attributs des ICP - tels qu’un nom, une unité, un type, une valeur actuelle, une valeur cible, etc.

      Note

      Les ICP seront uniquement supportés pour les objectifs au niveau le plus bas de l’arbre.

Formulons la stratégie de M. et Mme Dumont et définissons des objectifs clairs.

Définition de la stratégie

« Notre stratégie, pour les 10 années à venir, est de suffisamment développer notre entreprise de manière à la vendre à un bon prix et de pouvoir prendre sereinement notre retraite.

Pour cela, nous allons nous concentrer sur des activités susceptibles de nous apporter une bonne notoriété locale. Nous souhaiterions également que nos collaborateurs soient suffisamment indépendants au cas où nous vendrions notre entreprise à des investisseurs. »

Définition des objectifs et des sous-objectifs

Objectives_definition.png

Attribution de la pondération des objectifs

Objective_Weight_attribution.png

De plus, si l’entreprise souhaite s’assurer que la valeur attendue soit réellement créée, il sera possible de définir des ICP pour les objectifs au niveau le plus bas de l’arbre.

Étape 2 - Alignement de la stratégie

Une fois que la hiérarchie des objectifs est établie, la visibilité commence à être plus claire.

L’un des intérêts d’une définition claire de la stratégie est de pouvoir s’y référer tout en choisissant les futurs projets que l’entreprise pourrait lancer.

Attachement des objectifs

Une fois que les objectifs ont été créés, les portefeuilles et/ou projets peuvent y être attachés afin que tous les attributs clés soient partagés.

Attachons maintenant le projet Nouvelle boulangerie à des objectifs :

Project_Attachment.png

Alignement du projet

Lorsqu’un projet est attaché à un objectif, son niveau de contribution à cet objectif peut être défini grâce au niveau d’alignement du projet.

Le niveau d’alignement permet d’évaluer et de comprendre les niveaux de contribution, pour décider si le projet vaut la peine d’être financé ou non.

Les niveaux d’alignement du projet sont les suivants :

Objective_Weight_colors.png

Combiné à la pondération de l’objectif, le niveau d’alignement du projet définit le score d’alignement stratégique.

Score d’alignement stratégique = Niveau d’alignement x Pondération finale de l’objectif

Attachons les niveaux d’alignement du projet Nouvelle boulangerie :

Project_Alignment.png

Procédons ensuite de la même manière pour tous les projets de façon à définir le score d’alignement stratégique des projets potentiels :

Strategic_Alignment_Score.png

Pour la boulangerie Dumont, et conformément à la stratégie, les projets devant être lancés sont les suivants :

  • Ouverture d’une nouvelle boulangerie à Cabourg : 15,25

  • Mise en place d’un service de livraison à vélo pour les commandes en ligne : 11

Étape 3 - Réalisation de la stratégie

Si l’alignement de la stratégie permet d’identifier les projets susceptibles d’offrir la plus forte valeur ajoutée pour l’organisation, il est tout aussi important de s’assurer que la valeur attendue soit créée. C’est précisément le but de la réalisation de la stratégie.

Contrôler la valeur apportée par chaque projet permet à l’entreprise d’identifier les initiatives les moins performantes et éventuellement d’y mettre fin afin de libérer du budget et des ressources pour d’autres projets plus critiques.

Le calcul sera basé sur la comparaison entre les valeurs cibles, les valeurs actuelles et les valeurs cibles attendues à une date donnée.

La santé de l’objectif sera présentée par les icônes suivantes :

  • Thumbs___Positive.png Bonne

  • Thumbs___Neutral.png À améliorer

  • Thumbs___Negative.png Mauvaise