Programmes

Projets vs Programmes

Un projet est défini comme étant à la fois unique (il ne consiste pas en une opération récurrente) et défini (il a un début et une fin).

Un programme, en revanche, est défini comme un groupe de projets en rapport les uns avec les autres et géré de manière coordonnée afin d'obtenir des bénéfices qui n'auraient pas pu être réalisés si les projets avaient été gérés de manière individuelle.

Par exemple, un programme d'entretien technique du réseau peut inclure des projets spécifiques portant sur la mise à jour des logiciels, la migration des données, la mise à jour du matériel, l'octroi de licences, l'approvisionnement et l'assurance qualité. Chacun de ces projets répond à un objectif spécifique. Ensemble, ces projets forment le programme d'entretien global. Les projets peuvent exister sans programmes, mais les programmes sont toujours constitués de projets associés.

Principales différences entre les projets et les programmes

  • Composition : un projet est bien défini et comprend une charte définissant en détail le périmètre et les objectifs du projet. Un programme, en revanche, est généralement caractérisé par des niveaux d'incertitude plus élevés et son équipe est également plus large. L'équipe du programme supervise et coordonne le travail sur un certain nombre de projets. Par conséquent, l'équipe principale peut ne compter que quelques membres, mais l'équipe élargie comprend les chefs de projets et tous les membres de l'équipe Projet.

  • Effort : il s'agit de la différence la plus importante entre les projets et les programmes. Un projet représente un effort simple. L'équipe Projet travaille en vue d'un objectif commun. Un programme est différent : un programme est une collection de projets et tous ces projets forment un ensemble de travaux connectés. Les différents projets se complémentent les uns les autres pour aider le programme à réaliser ses objectifs complets. Il est probable que différents projets dans un programme se recouperont. Le responsable de programmes évaluera les chevauchements et travaillera avec les chefs de projets appropriés pour assurer la bonne progression du programme.

  • Durée : tandis que certains projets prennent plusieurs années, le projet typique ne prendra pas trop longtemps pour être complété. En contraste, les programmes prennent souvent une très longue période de temps pour s’achever. Ils ont une portée plus large et la réalisation de leurs objectifs prend plus de temps. Il est donc commun pour des programmes d’être organisés par phases ou tranches. Les projets peuvent également être organisés de cette manière, mais ils ne durent généralement pas assez longtemps pour être réalisés en plusieurs phases.

  • Bénéfices : l'équipe Projet travaille en vue de produire certains résultats (c'est-à-dire ce qui est réalisé au final). Ces résultats peuvent être un ensemble de livrables qui constituent un logiciel, une nouvelle succursale de vente au détail, ou tout autre projet sur lequel vous travaillez. Les bénéfices d'un projet sont généralement tangibles par rapport à ce qui est réalisé à la fin. L'équipe du programme travaille à l'obtention de résultats. Ces résultats peuvent être tangibles mais souvent, ils ne le sont pas. Les bénéfices apportés par un programme dépendent des bénéfices collectifs de ses projets. Les exemples de résultat d'un programme incluent un changement culturel ou politique dans une organisation ou un changement de la façon dont une organisation fonctionne.

  • Finances : les programmes sont liés au calendrier financier de l'organisation. Les responsables de programmes doivent souvent obtenir des résultats chaque trimestre, tout comme le reste de l'entreprise. De plus, les programmes ont un périmètre plus important en matière de gestion financière. Les projets ont généralement un budget simple. La gestion financière du projet se concentre sur le respect des dépenses dans les limites du budget. Les responsables de programme peuvent être en charge des revenus et des coûts, essentiels aux résultats financiers d'une organisation. La planification, la gestion et le contrôle du budget sont considérablement plus complexes dans le cadre d'un programme.

Gestion de programmes

La gestion de programmes est la gestion coordonnée de projets interdépendants au cours d'une période de temps définie dans le but de répondre à un ensemble d'objectifs commerciaux.

  • La gestion coordonnée de plusieurs projets suppose que les activités de toutes les équipes Projet impliquées soient synchronisées au sein d'un cycle de vie commun, mené au niveau du programme par l'équipe Programme.

  • Les projets interdépendants sont les projets dépendant des résultats d'autres projets. La gestion de programmes garantit que les dépendances entre les différents projets soient gérées de façon concertée.

  • Une période de temps définie s'applique aux programmes qui sont temporaires par nature, avec un début et une fin définis. Un programme a une durée limitée. C'est un travail ponctuel qui est lancé en vue d'atteindre des objectifs commerciaux clairement définis et qui se termine lorsque ces objectifs sont atteints.

  • L'accomplissement des objectifs commerciaux est l'objectif premier d'un programme, et la responsabilité principale du responsable de programmes. Ces objectifs commerciaux peuvent inclure : capturer une nouvelle part de marché, accroître les profits grâce à des ventes et une augmentation de la marge brute, renforcer la valeur de la marque en améliorant sa qualité, des fonctionnalités ou le service client.

Une approche descendante et une approche ascendante

Pour planifier le programme, les responsables de programme utilisent généralement une approche ascendante qui permet d'identifier et d'exécuter des itérations pour les projets composant individuellement le programme.

Dans un premier temps, le chef de projet élabore un planning permettant d'estimer et d'allouer les ressources nécessaires à la réalisation des produits ou des résultats du projet. Lors de cette étape, les responsables utilisent les mêmes techniques et pratiques que celles appliquées lors de la planification d'un projet indépendant.

Ensuite, lors de l'itération suivante, le chef de projets identifie les connexions et les dépendances entre les projets du programme, puis affine et retravaille les plannings afin que chaque projet puisse être intégré aux autres.

Cet effort d'intégration exige souvent que des ajustements soient apportés aux produits planifiés pour chaque projet ainsi qu'au nombre et aux types de ressources requises. Naturellement, le calendrier est également modifié. La capacité du responsable de programme à gérer les dépendances entre les projets et à s'y adapter continuellement est un facteur déterminant de la réussite d'un programme. Elle constitue également un facteur de différenciation majeur entre les exigences de la planification de projet et celles de la planification de programme.

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Dans l'exemple ci-dessus :

  • « Projet A » est l'objet source

  • « Projet A » de « Programme X » est l'objet cible

Par ailleurs, le comité de direction du programme pourra se réunir régulièrement pour définir les objectifs et les dates de livraison attendus des sous-projets.

Ces objectifs seront ensuite alloués aux projets correspondants grâce à une approche descendante. Les chefs de projets devront les mettre en œuvre.

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Dans l'exemple ci-dessus :

  • « Mst 1X » de « Programme X » est l'objet source

  • « Mst 1X » de « Projet A » est l'objet cible

Pour gérer les programmes, il est nécessaire d'établir une communication descendante et ascendante cohérente en vue de relayer les objectifs et les dates des jalons en cours. Cette communication permet aux responsables de programmes de mieux contrôler les performances du projet.

Dans Sciforma, la communication s'effectue par le biais de la fonctionnalité Dépendances.