Fases y puntos de revisión

El método de Fases y puntos de revisión («Phases & Gates», en inglés) es uno de los métodos de gestión de proyectos más populares. Muchas firmas y empresas asumen este método para invertir o para permanecer a flota en mercados ya existentes y muy competitivos.

Lo primero que hace el método de Fases y puntos de revisión es identificar una oportunidad de mercado e intentar transformarla en un producto que se puede vender. Esta metodología se centra principalmente en la creación de un producto que ofrezca buenos resultados. Los productos se evalúan según los siguientes criterios:

  • Cuota de mercado

  • Crecimiento de ventas

  • Uso del cliente

  • Objetivos de beneficios

Los productos que corresponden con estos requisitos pueden obtener los siguientes objetivos de desempeño:

  • Una ventaja competitiva única

  • Un fuerte desempeño financiero

La metodología de Fases y puntos de revisión también se puede usar para crear la versión actualizada de un producto existente. Las necesidades de los clientes cambian con el tiempo y, si un producto no logra mejorarse, los clientes pueden decantarse por el producto de un competidor. El cambio en las preferencias del cliente se ve especialmente claro en los mercados globalizados.

La complejidad/duración de las Fases y puntos de revisión es tanto una ventaja como una desventaja. Al fin y al cabo, esta metodología se ha diseñado para ahorrar tiempo y recursos por adelantado. La realización de pruebas regulares en todos los pasos del proceso permite asegurarse de que el producto respeta las necesidades de la audiencia meta.

Como se centra en mejorar la competitividad de la empresa dentro del mercado, la metodología de Fases y puntos de revisión suele utilizarse en las empresas que quieren alcanzar un «plazo de comercialización» óptimo: su prioridad es lanzar un producto funcional al mercado lo antes posible. En términos de gestión de proyectos, esto suele significar que se prioriza un índice de tiempo/esfuerzo óptimo en lugar del costo. Sin embargo, la metodología de Fases y puntos de revisión es adaptable y se pueden cambiar sus requisitos para centrarse en un índice óptimo de calidad/costo.

La metodología de Fases y puntos de revisión puede dividirse en seis fases. En cada una de ellas se programa una lista de actividades ordenadas. En función de la estrategia de desarrollo del producto, algunos pasos se pueden evitar o fusionar.

El método de Fases y puntos de revisión no debe confundirse con una sucesión linear de actividades. El responsable de producto debe recordar que la estrategia de desarrollo tiene distintas fases; cada fase puede incorporar nuevas actividades y reorganizar la forma en la que se distribuyen las tareas. Tras cada fase, hay un punto decisivo llamado punto de revisión (o gate), que se debe pasar antes de avanzar a la siguiente fase.

La metodología de gestión de proyectos con Fases y puntos de revisión se diferencia de otras en parte porque depende de que un responsable de producto supervise el proyecto. El responsable de producto debería designar a un subordinado para actuar como jefe de proyecto. Cuando los presupuestos son más bajos, los papeles de estos dos responsables pueden superponerse:

  • El responsable de producto lanza las fases y sigue siendo el operador principal con una perspectiva global.

  • El jefe de proyecto se encarga de las fases y los puntos de revisión al nivel conceptual. Gestiona la parte técnica y puede designar asistentes.

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La influencia del jefe de proyecto suele aumentar desde el principio del proyecto hasta la fase de pruebas de mercado. Se espera que planee estrategias, establezca presupuestos o evalúe el avance. Existen varios modelos de integración:

  • Estructura funcional tradicional: El responsable de producto tiene que gestionar el proyecto según las reglas y los procesos que se han adoptado previamente.

  • Responsable de producto liviano: El responsable de producto tiene menos poder en el desarrollo del producto. Su objetivo principal es asegurarse de que todo funciona correctamente y avanza según las fechas límite establecidas.

  • Responsable de producto pesado: El responsable de producto se encarga de todo el proceso de desarrollo del producto pero no participa en la mercadotecnia del producto.

  • Ejecución del proyecto/estructura del equipo: Los responsables funcionales realizan parte del trabajo que tienen que hacer los responsables de producto. En ocasiones los responsables funcionales son los únicos que controlan el desarrollo del producto.

El objetivo de los desarrolladores del producto es crear un producto con una orientación más global. Ellos:

  • Anticipan estrategias afines a la globalidad

  • Estandarizan la parte principal de un producto para minimizar las partes que pueden necesitar cambios en el futuro

  • Aplican estándares internacionales al producto (y lo modifican, de ser necesario)

  • Evalúan el comportamiento de la competición global

  • Gestionan el proceso del siguiente producto global

La metodología de Fases y puntos de revisión se puede personalizar enormemente; según la empresa y el contenido, la cantidad y la naturaleza de las fases y los puntos de revisión puede variar.

La naturaleza exacta de un proyecto debe decidirse al principio del proceso. En función del tipo de proyecto elegido, algunas fases pueden omitirse. A continuación presentamos ejemplos de tipos de desarrollo de nuevos productos:

  • Producto totalmente nuevo: Un proyecto insólito, que es novedoso tanto al nivel del mercado (nunca se ha comercializado) como al de la empresa (que nunca lo ha producido). No se puede saltar ningún paso de la metodología de Desarrollo de un nuevo producto.

  • Nueva línea de productos: Un producto que ya está presente en un mercado, al que la empresa desea acceder.

  • Adiciones a una línea de productos existentes: Una nueva variedad (peso, color, funcionalidad, etc.) que se añade a la oferta disponible.

  • Reposicionamiento: La adaptación de un producto a un nuevo segmento de mercado.

  • Mejoras y revisiones de un producto existente

  • Elementos de reducción de costos

Fase 1: Fase de ideas

El proyecto aún no ha empezado y la empresa está buscando información e ideas.

Las responsabilidades de esta fase recaen en el equipo de producto de la empresa, que incluye:

  • El responsable de producto, que inicia el desarrollo de un nuevo producto para la empresa. Define las características principales del producto y puede cancelarlo. Como creador del producto, también puede elegir a sus colaboradores.

  • Los colaboradores, que contribuyen con sus opiniones y su conocimiento a la base de datos del proyecto. Este grupo suele incluir gran variedad de recursos:

    • Empleados y asesores

    • Proveedores y distribuidores

    • Informes de desarrollo del mercado, periódicos, etc.

Los objetivos de la fase de ideas son:

  • Definir y crear el proyecto: El responsable de producto debe determinar en qué categoría se encuentra su proyecto (por ejemplo, si es un producto totalmente nuevo, una nueva línea de producto, etc.). A veces, un proyecto puede evolucionar de tal manera que cambia de categoría. En estos casos, se aconseja que el responsable de producto cierre el proyecto y lo revise. Esta evaluación puede permitir que se construya un nuevo proyecto, más adecuado a la nueva categoría.

  • Investigar y reunir documentación: El responsable de producto elige al equipo de colaboradores que va a trabajar con él. Les invita a contribuir con su documentación a los archivos del proyecto. También puede solicitar información adicional sobre el proyecto. Entre estos documentos suele haber una evaluación de mercado, una técnica y una financiera.

  • Generar ideas: El jefe de proyecto puede ponerse en contacto con individuos y pedirles que contribuyan con sus ideas a una plataforma común. El responsable de producto también puede organizar grupos para aumentar la creatividad de las contribuciones. Para ello, elige a un colaborador como facilitador del grupo. Los grupos pueden utilizar distintos métodos: lluvias de ideas, ejercicios para fomentar el espíritu del equipo, mapas conceptuales, etc. Durante el proceso de lluvia de ideas, los colaborados deben comparar y evaluar las ideas en la plataforma que comparten.

El responsable de producto controla el estado del proyecto; es decir, la fase o el punto de revisión en el que se encuentra. Las estimaciones de inicio y fin de las fases y los puntos de revisión futuros se pueden introducir en un diagrama de Gantt, pero es de esperar que cambien tras cada punto de revisión y a medida que el proyecto se mueve de fase a fase.

El responsable de producto debe decidir:

  • Cuándo debe terminar la fase de ideas

  • Qué criterios hay que cumplir para alcanzar el siguiente punto de revisión

Para ello, el responsable de producto define el número de entregables de la fase. También puede programar los entregables de otras fases y puntos de revisión, pero suelen evolucionar a medida que el proyecto avanza de una fase a otra.

En la fase de ideas es frecuente encontrar los siguientes entregables:

  • Ideas de diferentes campos

  • Una revisión de la documentación disponible sobre el tema.

  • Una identificación de las necesidades del mercado y la competición

Avanzar al punto de revisión 1

Durante la fase de ideas, el responsable de producto que ha creado el desarrollo del nuevo producto ha estado siguiendo el tiempo, el costo y el esfuerzo dedicados al proceso. Debe decidir cuándo debe completarse la fase. Esto puede darse por una razón de su elección, entre ellas:

  • Se ha sobrepasado una determinada fecha límite (tiempo)

  • La fase ha gastado todo su presupuesto (costo)

  • Las actividades programadas se han completado (esfuerzo), etc.

Cuando el responsable de producto marca una fase de ideas como «completada», se considera que el proyecto ha alcanzado el punto de revisión 1.

Punto de revisión 1: Selección de ideas

Las ideas generadas tienen que pasar por un proceso de selección, que permitirá identificar las que son viables.

El punto de revisión 1 tiene cierta cantidad de criterios predefinidos. Estos no los define el responsable de producto, sino los guardianes (o «gatekeepers»), un equipo externo al proyecto. El equipo suele incluir responsables de producto seniors, pero también puede incluir gestores internos y expertos externos.

El responsable de producto sigue ocupándose del punto de revisión al nivel administrativo. Supervisa la presentación de cada entregable.

Para evitar que las ideas sean demasiado costosas o irrealizables, la empresa debería aumentar su equipo de colaboradores e incluir los que vienen de otros negocios.

Los colaboradores y los guardianes deben juzgar y puntuar cada idea de acuerdo con varios factores, entre los que se incluyen (de forma no exhaustiva):

  • El ajuste estratégico del mercado/la clientela, la ventaja competitiva

  • La viabilidad técnica y los riesgos, los factores de éxito críticos

  • La legalidad/conformidad a las reglas

Solo unas cuantas ideas sobrevivirán a este proceso de selección. Los competidores, la legislación y los cambios tecnológicos influirán en la decisión de los votantes.

Los guardianes consultan los resultados del voto y evalúan cómo se puntúa cada idea. En este momento, el proyecto puede tener los siguientes estados:

  • PLANIFICADO: Este estado suele implicar que el análisis del punto de revisión está en curso. Si el proyecto parece viable pero ya no es necesario en el mercado, el guardián lo dejará de lado y lo conservará bajo el estado «planificado». El proyecto se para pero puede volver a empezar en cualquier momento si aparece la demanda en el mercado.

  • REPROCESO: El proyecto no parece viable por el momento; la fase de ideas aún no ha completado todos sus objetivos. Como el proyecto parece prometedor, se sigue considerando de alta prioridad. El tiempo de las ideas se mantiene por el momento.

  • APROBADO: El proyecto parece viable. Los análisis de mercado/clientela también son alentadores.

  • CERRADO: El guardián también puede cerrar un proyecto si no le parece viable. Esto lo archivará de forma permanente.

Si los guardianes están satisfechos con la cantidad de ideas y la investigación recopilada, pueden proponer al responsable de producto una definición de proyecto y un plan preliminar para la siguiente fase, que incluye lo siguiente:

  • Objetivos, hitos principales

  • Programas, una estructura de desglose del trabajo de alto nivel.

  • Requisitos de recursos

Una vez que los guardianes aceptan el plan, pueden marcar el punto de revisión 1 como «aprobado» y el proyecto pasará a la siguiente fase.

Fase 2: Alcance

Este es el inicio oficial del proyecto. Las ideas que superaron el punto de revisión 1 pasan una nueva revisión y se presentan en términos de oportunidades de negocio.

El responsable de producto que había creado el desarrollo de nuevo producto debe decidir si quiere seguir ejerciendo de responsable de producto. A menudo, será un controlador quien asuma el papel de responsable de producto. Supervisará la fase de alcance y asumirá toda la responsabilidad sobre el proyecto.

Los objetivos de la fase de alcance son:

  • Construir un concepto del producto: La idea de un producto que se convierte en un concepto real tiene que traducirse en términos que tengan sentido para el consumidor. El consumidor debería poder visualizar el producto de forma simple y precisa. Esto incluye dos actividades:

    • Realizar las pruebas de concepto: El responsable de producto reúne un grupo de clientes que se ajustan a los parámetros meta. El responsable de producto presenta al grupo diversas formulaciones del concepto del producto y les pregunta cuáles suenan mejor.

    • Realizar un análisis conjunto: El responsable de producto reúne al mismo grupo de clientes y les presenta conceptos de productos alternativos. Sus reacciones se miden igual que en las pruebas de concepto.

  • Identificar los vacíos de mercado del proyecto: Un «vacío de mercado» ofrece una indicación del número de clientes potenciales que aún no aún utilizado un determinado tipo de producto. En función del tamaño y la capacidad de alcance del vacío de mercado, el responsable de producto decide cuál será el alcance del proyecto.

  • Diseñar el esquema de la estrategia de mercado: Una vez que se ha finalizado el concepto, el responsable de producto debe proponer a la dirección una estrategia de mercadotecnia triple. Esta incluye:

    • Determinar el tamaño del mercado meta, su estructura y su comportamiento. (Tamaño de ventas, cuota de mercado y objetivos de beneficios que deben derivar de la evaluación.)

    • Planificar una estrategia de distribución y precio que se alinee con el presupuesto de mercadotecnia del primer año.

    • Determinar la evolución de las ventas y los beneficios en los años siguientes y las posibles implicaciones para la estrategia de mercado.

En la fase de alcance es frecuente encontrar los siguientes entregables:

  • Un prototipo de producto, una evaluación técnica y de gestión

  • Un análisis de costo prospectivo, informes de los grupos de discusión

  • La evaluación del entorno reglamentario, la definición legal del producto y sus patentes.

Punto de revisión 2: Segunda selección

En este momento hay que comparar las ideas viables en términos de mérito. Se debe definir una forma concreta y realizable de generar el producto.

El punto de revisión 2 tiene cierta cantidad de criterios predefinidos, que determinan los guardianes. El responsable de producto sigue ocupándose del punto de revisión al nivel administrativo. Supervisa la presentación de cada entregable. La empresa debería aumentar el equipo de colaboradores e incluir a los miembros de la dirección, para que puedan mantener informado al equipo sobre las limitaciones de la empresa en términos de recursos y producción.

Mientras que el punto de revisión 1 intentaba identificar las ideas que eran realizables e interesantes, el punto de revisión 2 pretende determinar las que son más alentadoras y realistas. Los guardianes deben decidir cuál es la manera ideal de crear este producto. Estas ideas se evalúan mediante distintas variables, que incluyen (pero no se limitan a) las siguientes:

  • Grado de ajuste estratégico/influencia e importancia para la empresa

  • Posibilidades de factibilidad técnica

  • Posibilidades de éxito comercial

Estas evaluaciones permiten que los guardianes definan umbrales: los criterios que el producto «debe alcanzar» o «debería alcanzar». Esta fase se concentra en los criterios que se «deben alcanzar». Los criterios que el producto «debería alcanzar» se vuelven más relevantes en el punto de revisión 3.

Los guardianes consultan los resultados del voto y evalúan cómo se puntúa cada idea. En este momento, el proyecto puede tener uno de los siguientes estados: Reproceso, Planificado, Aprobado o Cerrado.

Una vez que los guardianes aceptan el plan, el responsable de producto puede marcar el punto de revisión 2 como «Aprobado» y el proyecto pasa a la siguiente fase. También debe planear la siguiente fase mediante una EDT (con los recursos identificados) y las demás fases venideras (con perfiles genéricos).

Fase 3: Caso de negocio

El caso de negocio (o estudio de viabilidad) compara los puntos fuertes y débiles de un proyecto con los de otras oportunidades de desarrollo de un nuevo producto.

No hacen falta cambios: el responsable de producto tiene toda la responsabilidad sobre el proyecto. Por supuesto, puede designar colaboradores.

El Departamento de marketing de la empresa ha convertido su análisis del mercado en ingresos de ventas y costos de mercadotecnia relacionados. Ahora se deben revisar los costos operativos y los análisis de beneficios.

El caso de negocio puede tener en cuenta distintas actividades, que incluyen:

  • Reunir los datos necesarios, realizar el análisis tecnológico, realizar el modelado y experimentar

  • Investigar el tamaño y la extensión geográfica del mercado y evaluar su crecimiento potencial

  • Preparar el plan de investigación y desarrollo para la fase de desarrollo

En la fase de caso de negocio es frecuente encontrar los siguientes entregables:

  • Resultados del trabajo experimental realizado para evaluar la factibilidad técnica

  • Resultados de la evaluación de las aplicaciones comerciales

  • Un programa para la fase de desarrollo

Punto de revisión 3: Decisión de desarrollo

Una empresa solo puede crear una cantidad limitada de nuevos productos; en este punto de revisión se decide si un proyecto sigue adelante o no. Es el momento de analizar el proyecto en contexto con todas las carteras de productos de la empresa.

Las responsabilidades de este punto de revisión se organizan de la misma manera que en el punto de revisión 2.

En este punto hay muchas preguntas que necesitan respuesta, una de las más importantes es si el producto se puede vender o no. Hay que decidir si el producto se adapta a los objetivos de la empresa o no, si es factible desde un punto de vista legal y si la tecnología necesaria para producirlo está disponible.

La cartera debe analizarse mediante un sistema de clasificación y se debe establecer una jerarquía de prioridades clara.

Los guardianes consultan los resultados del voto y evalúan cómo se puntúa cada idea. En este momento, el proyecto puede tener los siguientes estados: Reproceso, Planificado, Aprobado o Cerrado.

Una vez que los guardianes aceptan este plan, el responsable de producto puede marcar el punto de revisión 3 como «Aprobado» y el proyecto pasa a la siguiente fase. También debe planear la siguiente fase mediante una EDT (con los recursos identificados) y las demás fases venideras (con perfiles genéricos).

Fase 4: Desarrollo

Esta es la parte más concreta del proyecto. Por fin se atribuyen los recursos y el desarrollo y la investigación pueden comenzar.

Ahora que la empresa empieza a crear el producto de verdad, la cantidad de actividades programadas crecerá como la espuma. Hay que delegar ciertas responsabilidades:

  • El responsable de producto sigue supervisando el proyecto desde lejos y responde ante la dirección. Si aún quedan actividades de las fases previas por completar, los colaboradores deben hablar con el responsable de producto. El responsable de producto elige a un usuario registrado y lo asigna al puesto de jefe de proyecto.

  • El jefe de proyecto está a cargo del desarrollo a nivel técnico y, en consecuencia, puede programar actividades y atribuir recursos de la empresa. Por ello, la mayoría del trabajo realizado en la fase de desarrollo debe recibir el visto bueno del jefe de proyecto.

Puede haber cambios: el responsable de producto debe determinar cuántas responsabilidades y qué permisos obtiene en realidad el jefe de proyecto en esta fase y la siguiente.

El jefe de proyecto tiene que coordinar gran cantidad de actividades. Todas ellas se relacionan con la transformación del concepto de producto en una realidad. Suelen darse las siguientes actividades:

  • Creación de varios prototipos y su comparación

  • Refinamiento de las características técnicas o los requisitos de información

  • Identificación de los problemas relacionados con la ampliación del diseño del prototipo para hacer las pruebas de campo de la unidad

En la fase de desarrollo es frecuente encontrar los siguientes entregables:

  • Resultados de pruebas de campo y validación de capacidades de desempeño

  • Modelos informáticos verificados, bases de datos e informes técnicos

  • Estimaciones costo-cumplimiento verificadas

Punto de revisión 4: Decisión de probar

Este punto de revisión verifica la viabilidad real del proyecto comparada con el concepto del producto.

Las responsabilidades de este punto de revisión se organizan de la misma manera que en el punto de revisión 2.

Los guardianes deben responder a una serie de preguntas, entre las que se encuentran las siguientes:

  • ¿Los prototipos cumplen los requisitos técnicos y de desempeño deseados?

  • ¿Se ha elegido un socio para hacer una prueba de campo de la tecnología?

  • ¿Se ha identificado un socio comercial? ¿Este socio comercial tiene un plan de negocio?

Los guardianes consultan los resultados del voto y evalúan cómo se puntúa cada idea. En este momento, el proyecto puede tener uno de los siguientes estados: Reproceso, Planificado, Aprobado o Cerrado.

Una vez que los guardianes aceptan este plan, el responsable de producto puede marcar el punto de revisión 4 como «Aprobado» y el proyecto pasa a la siguiente fase. También debe planear la siguiente fase mediante una EDT (con los recursos identificados) y las demás fases venideras (con perfiles genéricos).

Fase 5: Pruebas

Esta fase sirve principalmente para verificar las perspectivas de comercialización del proyecto.

No hay por qué hacer cambios; sin embargo, en este punto, la influencia y los permisos del jefe de proyecto suelen aumentar. Como el jefe de proyecto está al tanto de la historia de concepción del desarrollo de nuevo producto, se ve involucrado en el control de calidad de la empresa. El responsable de producto sigue supervisando la fase de pruebas desde lejos.

El jefe de proyecto tiene que coordinar gran cantidad de actividades. Todas se relacionan con las pruebas y la verificación. Suelen darse las siguientes actividades:

  • Elección de posibles complejos industriales para las pruebas y la construcción de una unidad demostrativa para las pruebas de campo

  • Desarrollo de nuevas características mediante el desarrollo de prototipos y las pruebas de campo

  • Obtención de comentarios (feedback) de los posibles usuarios finales sobre el desempeño del producto

En la fase de pruebas es frecuente encontrar los siguientes entregables:

  • Resultados de pruebas de campo y validación de capacidades de desempeño

  • Requisitos finales de la tecnología (por ejemplo, diagramas de flujo del proceso, diagramas de instrumentación, equipo requerido)

  • Plan de comercialización o plan de difusión de la información

Punto de revisión 5: Decisión de lanzar

El objetivo de este punto de revisión es ajustar la definición original del producto con la que se definió al final en la fase de desarrollo.

Las responsabilidades de este punto de revisión se organizan de la misma panera que el número 2.

El punto de revisión 5 intenta mantener la cohesión entre el origen del producto y aquello en lo que se convierte al final.

Los guardianes deberían responder a varias preguntas, como:

  • ¿La expansión de la tecnología ha tenido un desempeño adecuado?

  • ¿Los costos del proyecto se han revisado después de las pruebas de campo?

  • ¿Se han solucionado todos los problemas legales, normativos y de adaptación?

Los guardianes consultan los resultados del voto y evalúan cómo se puntúa cada idea. En este momento, el proyecto puede tener uno de los siguientes estados: Reproceso, Planificado, Aprobado o Cerrado.

Una vez que los guardianes aceptan este plan, el responsable de producto puede marcar el punto de revisión 5 como «Aprobado» y el proyecto pasa a la siguiente fase. También debe planear la siguiente fase mediante una EDT (con los recursos identificados) y las demás fases venideras (con perfiles genéricos).

Fase 6: Lanzamiento

Esta fase gestiona principalmente la comercialización y entrada del producto en el mercado.

No hay por qué hacer cambios; sin embargo, en este punto, la influencia y los permisos del jefe de proyecto suelen aumentar. Como el jefe de proyecto está al tanto de la historia de concepción del desarrollo de nuevo producto, se ve involucrado en la estrategia comercial de la empresa. El responsable de producto sigue supervisando la fase de lanzamiento desde lejos.

El jefe de proyecto tiene que coordinar gran cantidad de actividades. Todas se relacionan con la satisfacción de los deseos y las necesidades de los distribuidores y los clientes finales. Suelen darse las siguientes actividades:

  • Lanzamiento de diseños de ingeniería

  • Documentación de la calidad y la factibilidad de producción

  • Desarrollo de la ingeniería y las infraestructuras técnicas de apoyo, etc.

En la fase de lanzamiento es frecuente encontrar los siguientes entregables:

  • Resúmenes de asistencia técnica

  • Informes de reuniones con los principales clientes y encuestas de satisfacción

  • Informes de seguimiento de rentabilidad y fondos

Punto de revisión 6: Evaluación posterior al lanzamiento

Independientemente del éxito o el fracaso de un proyecto a nivel comercial, debería escribirse una evaluación. Esta ayudará a otros responsables de producto cuando vayan a lanzar sus propios proyectos.

Los guardianes pueden definir cierta cantidad de criterios para valorar el cumplimiento del proyecto. Sin embargo, el responsable de producto suele ser quien escribe la evaluación tras el lanzamiento. El jefe de proyecto puede ofrecer su perspectiva y su conocimiento sobre el proceso de desarrollo. También se puede aumentar el número de colaboradores para incluir a nuevos clientes.

En esta revisión se comparan la eficacia y el éxito del historial del proyecto con los de otros proyectos. El responsable de producto intenta identificar las buenas y malas prácticas y puede añadir su evaluación a las lecciones aprendidas, para usarla en futuros desarrollos de nuevos productos. La evaluación del responsable de producto se guarda en la base de datos del producto y puede ser consultada por los usuarios registrados que tienen acceso a ella. Luego puede servir como ayuda para que otros responsables de producto gestionen sus ideas y proyectos con más éxito.

Los guardianes deberían responder a varias preguntas, como:

  • ¿Se han alcanzado los criterios de costo/ventas y retorno de la inversión?

  • ¿Qué nuevas necesidades o mercados se pueden abordar con derivados del producto?

  • ¿Los beneficios finales que obtiene el cliente corresponden con nuestras estimaciones?

Los guardianes consultan los resultados del voto y evalúan cómo se puntúa cada idea. En este momento, el proyecto puede tener uno de los siguientes estados: Reproceso, Planificado, Aprobado o Cerrado.

Los guardianes también pueden cerrar un proyecto si la comercialización del producto contradice todos los resultados proyectados. En este caso, la producción cesará lo antes posible.

Solo cuando los guardianes están satisfechos con los entregables reunidos, el responsable de producto (con la ayuda del jefe de proyecto) puede definir una serie de «lecciones» que se pueden sacar del proyecto. Estas lecciones ayudan a definir las nuevas metodologías de la empresa o incluso de todo el sector.

Una vez que los guardianes aceptan la revisión del responsable de producto, este puede marcar el punto de revisión 6 como «Aprobado». En ese momento se puede cerrar el proyecto.