Evaluación de cartera

Una de las partes más complicadas de la gestión de carteras es decidir cómo evaluar los proyectos que las forman. Es decir, decidir los proyectos que hay que emprender ahora, los que hay que dejar para más tarde y, sobre todo, los que hay que abandonar. Existen varias maneras de evaluar una cartera y, aunque un método se pueda aplicar a ciertas situaciones, puede no resultar tan útil en otras. Sin embargo, todos los métodos comparten el mismo objetivo: obtener una sola lista de evaluación de proyectos.

Lo primero es preguntarse: ¿hay que empezar este proyecto?

Si el proyecto no tiene patrocinador ni clientes y no añade ningún valor identificable, no debería emprenderse.

No tema no empezar un proyecto. La gestión de carteras se basa en hacer elecciones que guíen al equipo técnico hacia la realización de trabajo en los proyectos más importantes de la organización, única y exclusivamente. Si no se encuentra una buena razón para terminar un proyecto vale más devolverlo a la provisión de proyectos en lugar de seguir adelante.

Lo más probable es que la respuesta a la pregunta «¿Deberíamos empezar este proyecto?» sea «Sí» y que tenga que empezar a evaluar varios proyectos. Para la evolución hay que hablar con los patrocinadores y los clientes o sus representantes. También hay que crear una descripción del valor del proyecto.

Evaluación por puntos: Puntuación

El valor del proyecto es el valor que dicho proyecto tiene para la organización. Si pudiéramos evaluar los proyectos con una escala ordinal (1, 2, 3, etc.) el trabajo sería fácil. Sin embargo, a menudo necesitamos estudiar el valor de más detalle y no podemos limitarnos darle un rango ordinal si queremos realizar una evaluación adecuada. Establecer una serie de puntos de discusión puede ayudar a articular el valor de negocio y sacar a la luz el valor de negocio relativo de cada proyecto.

Cuando se hace una evaluación con puntos, se asigna un número de puntos a cada proyecto, dándole más puntos a los proyectos con más valor. Los puntos representan el valor de negocio o valor comercial.

Evaluación por prioridad

Cuando se tienen recursos limitados, no se pueden mejorar todos los procesos de forma simultánea, así que es imprescindible identificar los proyectos que tienen más prioridad.

Evaluación por métricas financieras: VAN, RI y KPI

El Valor actual neto (VAN) es la diferencia entre el valor de las entradas de fondos (cobros) y el de las salidas de fondos (pagos) presentes.

El VAN se utiliza en la presupuestación de capital para analizar la rentabilidad de una inversión o un proyecto.

Su formula es «Flujo de fondos t/(1 + Tasa de descuento) t» donde:

  • Flujo de fondos t son las ganancias - Costo total del Año t.

  • t representa el número de años. Va de 0 a 6, siendo 0 el año que contiene la fecha de inicio del proyecto.

  • Tasa de descuento: Este campo está disponible en las propiedades del proyecto.

El Retorno de la inversión (RI) es una medida del desempeño que sirve para evaluar la eficacia de una inversión o comparar la eficacia de varias inversiones distintas.

Su fórmula es «RI = Ganancias/Costo total x 100».

Los Indicadores clave de rendimiento (KPI, por sus siglas en inglés) son medidas visuales del desempeño. Se basan en unos campos específicos calculados.

Nota

Hay que evitar los sistemas de evaluación que se basan únicamente en métricas financieras, como el valor actual neto (VAN) o el Retorno de la inversión (RI). Cuando se usan solo métricas financiera existen grandes limitaciones, ya que resulta fácil subestimar el auténtico valor de un proyecto (por ejemplo, un aumento del valor accionarial o una mejora del plazo de comercialización). En el caso del VAN, la elección de tasas de descuento más altas para los proyectos con riesgos más altos hace que las carteras tiendan hacia proyectos a corto plazo con resultados más rápidos, ya que los proyectos a largo plazo pueden tener descuentos más elevados.