Vorgangsplanung (CCPM)

Vorgänge und den PSP definieren

Das Ziel der Vorgangsdefinition ist es, alle Vorgänge oder Phasen zu ermitteln, die zur Fertigstellung des Projekts erforderlich sind.

Wenn das Projektteam den Umfang noch nicht festgelegt hat, kein PSP oder eine ausreichende Definition des Umfangs vorliegt, müssen Sie möglicherweise einen oder zwei Workshops veranstalten, um die Anforderungen zu erfassen und den Projektplan weiter zu entwickeln.

An diesem Punkt im Projekt sind meistens noch alle Projektdetails unbekannt.

Vorgangsmerkmale:

  • Einen einzelnen Verantwortlichen – jedes Teammitglied muss wissen, wer für die einzelnen Vorgänge verantwortlich ist

  • Kein Zwischenergebnis – für den Vorgang muss kein anderer Vorgang ausgeführt werden

  • Eine Dauer, die überwacht werden kann

Das Unterteilen von Projekten in kleinere Stücke, um eine Projektstruktur zu erhalten, die zur Organisation des Projekt verwendet wird, ist als PSP (Projektstrukturplan) bekannt.

Projektmanager verwenden diese Methode normalerweise, um die Projektumsetzung zu vereinfachen. Im PSP werden große Vorgänge in verwaltbare Arbeitsteile gegliedert. Diese Teile können einfach überwacht und geschätzt werden.

Der PSP ist in seiner Anwendung nicht auf ein bestimmtes Feld beschränkt. Diese Methode kann für jede Art von Projektmanagement verwendet werden. Am Anfang eines Projektstrukturplans steht die Identifizierung der wichtigsten Lieferobjekte eines Projekts.

Dieser wichtige erste Schritt wird normalerweise von den Projektmanagern und den Teammitgliedexperten des Projekts vorgenommen. Nach Abschluss dieses Schritts beginnen die Teammitgliedexperten damit, die Vorgänge in kleinere Arbeitsteile zu gliedern.

Bei der Gliederung der Vorgänge werden verschiedene Detaillierungsebenen verwendet. Einer unterteilt einen Vorgang in zehn Untervorgänge, während ein anderer den gleichen Vorgang in 20 Untervorgänge unterteilt.

Es gibt deshalb keine feste und schnelle Regel, wie ein Vorgang im PSP untergliedert wird. Die Gliederung ist vielmehr eine Sache des Projekttyps und Managementstils, der für das Projekt verwendet wird.

Die Wirksamkeit eines Projektstrukturplans kann über den Erfolg eines Projekts entscheiden. Der PSP bildet die Grundlage für die Projektmanagementarbeit, einschließlich der Planung, Kosten und Aufwandsschätzung, Ressourcenzuweisung und Terminplanung.

Die Erstellung eines PSP ist deshalb ein entscheidender Schritt im Projektmanagementprozess.

Anmerkung

Es ist sinnvoll das Projekt mit einem Meilenstein zu beenden, der die Fertigstellung des Projekts darstellt.

Wenn Vorgänge manuell in ein Projekt eingegeben werden, befinden sich anfangs alle Vorgänge auf der gleichen Ebene. Die Schaltflächen Einrücken (IndentGrey) und Ausrücken (OutdentGrey) geben Benutzern die Möglichkeit, verschiedene Vorgangsebenen zu erstellen. Die Beziehung von Vorgängen in einem PSP untereinander wird als Vater-Sohn-Beziehung bezeichnet. Der Vatervorgang ist ein Zusammenfassungsvorgang aller seiner Söhne oder untergeordneten Vorgänge.

Sciforma bietet die Möglichkeit den PSP in 10 Ebenen zu gliedern, die formatiert und codiert werden können. Ebene 0 ist die höchste Ebene und stellt das Projekt dar, während Ebene 10 die niedrigste Ebene ist. Der PSP kann auch mehr als 10 Ebenen haben, die Formatierung des PSP Codes und der Tabelle kann jedoch nur 10 Ebenen abbilden. Ebene 0 stellt im PSP das Projekt dar und ist normalerweise für den Projektnamen reserviert, der bei der Erstellung eines neuen Projekts vergeben wird.

Die Dauer von Vorgängen schätzen

Wenn Sie das Projekt in verwaltbare Vorgänge unterteilt haben, besteht der nächste Schritt darin, die Zeit zu schätzen, die für die Durchführung der einzelnen Vorgänge erforderlich ist. Beim Festlegen der Vorgangsdauern werden nur die Vorgänge auf der untersten Ebene des PSP berücksichtigt: die Vorgänge der untersten Ebene oder Sohnvorgänge.

Vorgänge auf der untersten Ebene stellen die eigentliche Arbeit eines Projekts dar und die Vorgänge auf den höchsten Ebenen (Vatervorgänge) fassen die Arbeit der Vorgänge der unteren Ebene zusammen.

Beim Ermitteln der Zeit, die für jeden Vorgang benötigt wird, kann ein Projektmanager verschiedene Methoden anwenden, um die Dauer zu berechnen. Das schließt die Verwendung von historischen Daten, die Übernahme einer Schätzung des Managements und die Verwendung der PERT Analyse ein.

Die Projektplanung wird von Menschen und nicht von Maschinen durchgeführt. Die Schätzungen der Dauer können deshalb voneinander abweichen. Der Einfluss menschlicher Faktoren wird von Dr. Eliyahu Goldratt sehr gut mit der Critical Chain Methode (CCPM) erläutert.

Zeitschätzung

Denken Sie an das unten beschriebene Beispiel, wenn Ihre Projektmanager Sie bittet die Dauer eines Vorgangs zu schätzen.

Sie denken über die Arbeit nach, die zu erledigen ist und schätzen eine Vorgangsdauer von 5 Tagen. Sie denken noch einmal über diesen Vorgang nach und vermuten, dass sich der Vorgang als komplexer herausstellen könnte, als Sie ursprünglich annahmen und es könnten Probleme auftreten. Sie erhöhen die Dauer auf 8 Tage. Am Ende wollen Sie sicher sein, dass Sie keine zu optimistische Schätzung abgegeben haben und sagen Ihrem Projektmanager, dass der Vorgang in 10 Tagen durchgeführt werden kann.

Das ist eine Vorgangsdauer von 10 Tagen, die einen Sicherheitspuffer von 5 Tage enthält. Wir betrachten diese Dauer als ein niedriges Risiko, da der Vorgang als 10-tägiger Vorgang mit einem 5-Tage-Puffer für das Vorgangsrisiko eingegeben wird.

Es ist wichtig zu wissen, dass ein Sicherheitspuffer beim Schätzen von Vorgangsdauern nicht falsch ist. Es ist absolut vernünftig, alle Faktoren und den Projektkontext zu berücksichtigen. Schließlich möchten Sie nicht derjenige sein, der die Dauer des Projekts gefährdet!

Studenten-Syndrom

Als Studenten-Syndrom wird das Phänomen bezeichnet, erst mit der Arbeit an einem Vorgang zu beginnen, wenn er dringend wird. Dadurch wird jeglicher Sicherheitspuffer beseitigt und die Person gerät unter Stress und Druck.

Vergessen Sie nicht Zögern und Murphys Gesetz liegen sehr nah beieinander!

Murphys Gesetz ist ein bekanntes Sprichwort, das lautet "Dinge, werden in jedem Fall schief gehen, wenn du es erlaubst" oder "Alles, was schiefgehen kann, wird auch schiefgehen."

Parkinsons Gesetz

Parkinsons Gesetz: “Arbeit dehnt sich immer so aus, dass sie genau die Zeit braucht, die man für sie erübrigen kann.”

Das bedeutet, wenn Sie sich eine Woche für einen zweistündigen Vorgang geben, dann (psychologisch gesehen) wird die Komplexität des Vorgangs erhöht und er wird gewaltiger, damit diese Woche ausgefüllt wird. Der Vorgang erfordert zur Fertigstellung eigentlich nicht mehr Arbeit und zusätzliche Zeit, aber der Stress und die Anspannung, dass er erledigt werden muss, verlangsamen den Fortschritt. Wenn wir einem Vorgang die richtige Menge an Zeit zuteilen, können wir innerhalb einer vernünftigen zeitlichen Beschränkung arbeiten und der Vorgang wird nicht wesentlich vergrößert (und dauert länger).

Multi-Tasking

In den meisten Fällen ist die gleichzeitige Arbeit an vielen Projekten die Regel.

Wir alle haben Situationen erlebt, in denen die Arbeit an einem Vorgang gestoppt werden musste, um an einem anderen Vorgang in einem anderen Projekt zu arbeiten, weil dieses andere Projekt eine höhere Priorität hatte.

Dieses Multi-Tasking kann nachvollzogen werden. Projektmanager müssen mehrere Projekte gleichzeitig ausführen und sie sind verantwortlich für die Lieferobjekte und die Termine.

Kunden können intern oder extern sein. Sie denken, dass ihre Projekte die höchste Priorität haben müssen und sie wollen Fortschritt sehen.

Wenn wir Multi-Tasking abschaffen und stattdessen Vorgänge aufeinander folgend durchführen/fertigstellen (Ressourcenzuteilungen), wird die Projektqualität verbessert und die Ressourcen sind effizienter und weniger gestresst.

Anordnungsbeziehungen (AOB) definieren

Der letzte Schritt bei der Planung eines vorläufigen Terminplans ist das Ermitteln der Reihenfolge der Vorgänge und der Abhängigkeiten zwischen den Vorgängen. In allen Projekten gibt es eine Reihenfolge, in der die Vorgänge stattfinden sollten.

An vielen Vorgängen kann parallel gearbeitet werden, es gibt jedoch auch Vorgänge, die erst beginnen können, wenn andere Vorgänge abgeschlossen wurden.

Beim Herstellen von AOBs müssen Sie für jeden Vorgang in Ihrer Liste drei Fragen stellen.

  1. Welche Vorgänge müssen beendet sein, bevor dieser Vorgang beginnt?

  2. Welche Vorgänge sollten beginnen, bevor dieser Vorgang beginnt?

  3. Welche Vorgänge müssen beendet sein, bevor dieser Vorgang endet?

Zwei Definitionen

  • Ein Vorgänger ist ein Vorgang, von dem ein anderer Vorgang abhängig ist – der „von“ Vorgang.

  • Ein Nachfolger ist ein Vorgang, der von einem anderen Vorgang abhängig ist – der „zu“ Vorgang.

Vier AOBs in Sciforma

Anordnungsbeziehung (AOB)

Definition/Beispiel

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ENDE-ANFANG (EA): Der Nachfolgervorgang kann erst beginnen, wenn der Vorgängervorgang abgeschlossen wurde.

Beispiel: Nachdem ein Loch gegraben wurde, können Sie Bäume pflanzen.

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ANFANG-ANFANG (AA): Der Nachfolgervorgang kann jederzeit beginnen, nachdem der Vorgängervorgang begonnen hat.

Beispiel: Nachdem das Softwaredesign begonnen wurde, können Sie mit der Programmierung beginnen.

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ENDE-ENDE (EE): Der Nachfolgervorgang kann erst abgeschlossen werden, nachdem der Vorgängervorgang abgeschlossen wurde.

Beispiel: Wenn Sie das Testen beendet haben, können Sie das Schreiben der Dokumentation abschließen.

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ANFANG-ENDE (AE): Der Nachfolgervorgang kann erst abgeschlossen werden, nachdem der Vorgängervorgang begonnen wurde.

Positiver und negativer Zeitabstand

  • Negativer Zeitabstand: Ein Zeitabstand, der den Nachfolgervorgang früher beginnen lässt als der Vorgängervorgang normalerweise erlauben würde. Ein negativer Zeitabstand wird mit einer negativen Zahl angegeben.

  • Positiver Zeitabestand: Ein Zeitabstand, der den Nachfolgervorgang später beginnen lässt als der Vorgängervorgang normalerweise erlauben würde. Ein positiver Zeitabstand wird mit einer positiven Zahl angegeben. Beispiel: Zwischen dem Auftragen von zwei Farbanstrichen ist ein Zeitabstand von zwei Tagen erforderlich.

Anordnungsbeziehung (AOB)

Positiver Zeitabstand

Negativer Zeitabstand

ENDE-ANFANG

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ANFANG-ANFANG

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ENDE-ENDE

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ANFANG-ENDE

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Anmerkung

Sciforma verwendet standardmäßig den AOB-Typ Ende-Anfang ohne negativen oder positiven Zeitabstand, wenn eine Vorgangsbeziehung erstellt wird.

Warnung

Wir empfehlen AOBs nur zwischen Sohnvorgängen zu erstellen. Vatervorgänge sollten nicht mit AOBs verbunden werden.

Zeitbeschränkungen

Obwohl die Reihenfolge der Vorgänge in einem Projekt durch die definierten Anordnungsbeziehungen bestimmt wird, gibt es Situationen, in denen Planungsbeschränkungen die Ablaufplanung der Vorgänge überlagern können.

Anfang nicht früher als ist ein Vorgangsfeld, das dem Projektmanager die Möglichkeit bietet, ein Datum einzugeben, vor dem ein Vorgang nicht beginnen darf. Dadurch wird sichergestellt, dass unabhängig davon, wann seine Vorgänger nach Plan abgeschlossen werden, der Vorgang nicht vor dem Anfang nicht früher als Datum beginnt

Beispiel: Der Unterauftragnehmer, der nach Plan an dem Vorgang arbeitet, beginnt erst an einem bestimmten Termin mit der Arbeit, d.h. dieser Vorgang kann erst beginnen, wenn der Unterauftragnehmer eintrifft.

Muss beginnen am erlaubt es Projektmanagern ein Datum anzugeben, an dem die Arbeit an einem Vorgang beginnen muss. Dieses Datum überlagert alle anderen Startbeschränkungen eines Vorgangs mit Ausnahme eines Istanfangs.

Ein Beispiel hierfür ist ein Workshop, dessen Vereinbarung lange gedauert hat und der viele Teilnehmer betrifft. Weitere Beispiele sind Schulungen, bei denen der Schulungsleiter bereits gebucht wurde oder Arbeit, für die Maschinen benötigt werden, die nur zu einer bestimmten Zeit verfügbar sind.

Mit dem Soll-Ende können Projektmanager einen Zieltermin für die Fertigstellung eines Vorgangs angeben. Wenn das Geplante Ende eines Vorgangs oder eines Meilensteins über das Soll-Ende hinaus geht, zeigt Sciforma negativen Puffer an.

Planungstypen

Alle Vorgänge, die bisher in Sciforma eingegeben wurde haben im Plan den Standardvorgangstyp Frühest möglicher Anfang (FMA), basierend auf ihren AOBs. Der Grund dafür ist ein Feld mit der Bezeichnung Planungtyp.

Es sind weitere Optionen für den Planungstyp verfügbar.

Spätest möglicher Anfang (SMA) ist die zweite verfügbare Option und wird verwendet, um einen Vorgang so nah wie möglich am Projektendtermin zu planen. Dieser Vorgangsplanungstyp wird oft für Vorgänge mit verfügbarem Puffer verwendet. Wenn SMA für Vorgänge mit Puffer angegeben wird, werden diese Vorgänge so geplant, dass ihr Puffer verbraucht wird und sie am Ende ihres Puffers abgeschlossen werden.

Puffer - Ein Vorgang kann als Puffer gekennzeichnet werden. Das Projekt erhält normalerweise einen oder mehrere strategisch platzierte Puffer, die eine Vorgängerbeziehung mit dem Vorgang haben, der geschützt werden soll oder mit einem kritischen Meilenstein, wie der geplante Endtermin des Projekts. Die Vorgänge, die normalerweise die Vorgänger des Meilensteinvorgangs wären, werden als Vorgänger des Puffers angegeben. Die Größe des Puffers wird dann manuell eingestellt.

Der Vorgangstyp Hammock plant Vorgänge basierend auf dem Anfang der Vorgängervorgänge und dem Ende des Nachfolgervorgangs. Der Hammock-Vorgang hängt zwischen dem Anfang des Vorgängervorgangs und dem Ende des Nachfolgervorgangs und die Dauer des Hammocks wird mit der Zeit zwischen diesen beiden Vorgängen berechnet. Die Dauer des Hammockvorgangs ändert sich, wenn Anfang oder Ende der betroffenen Vorgänge geändert werden. Damit ein Hammockvorgang wie beschrieben funktioniert, muss er nur einen Vorgänger und einen Nachfolger haben. Ein gutes Beispiel für die Verwendung eines Hammockvorgangs sind Projektmanagementvorgänge, deren Dauer sich nach der Dauer des Projekts richtet. Wenn kein Vorgänger oder kein Nachfolger zugeteilt wird, wird die Dauer des Hammockvorgangs durch den Anfang und das Ende seines Vatervorgangs bestimmt.

Anmerkung

Zwischenpuffer und Projektpuffer sind Planungstypen, die bei der Critical Chain Methode verwendet werden.

Geteilte Sicherheit

Ein Schlüsselelement des Critical Chain Projektmanagements besteht darin, dass die Mitarbeiter für jeden Vorgang Zeitschätzungen ohne Sicherheitspuffer abgeben müssen. Die Zeit, die sie den Schätzungen als Sicherheit hinzugefügt hätten, wird in verschiedenen Puffern an Schlüsselpunkten im ganzen Projekt zusammengefasst. Wenn jemand zusätzliche Zeit für die Fertigstellung eines Vorgangs benötigt, wird diese zusätzliche Zeit aus einem dieser Puffer entnommen.

Um die Zusammenarbeit zu erreichen, die für die Planung eines Projekts nach dieser Methode erforderlich ist, muss sowohl das Verhalten Einzelner als auch das der Organisation geändert werden. Jeder Beteiligte muss verstehen, dass seine versteckte Sicherheit nicht entfernt und beseitigt wird, sondern die Sicherheiten als eine Projektressource zusammengefasst werden. Das Management und das Projektteam müssen davon überzeugt werden, dass sie sich der Unsicherheiten annehmen und sie nicht mit besseren Schätzungstechniken besiegen wollen. Wenn Sicherheit aus einem Vorgang entfernt wird, muss die Tatsache akzeptiert werden, dass die geschätzte Zeit wahrscheinlich überschritten wird. Das ist nicht schlimm, das ist normal. Die Istdaten eines Vorgangs können nicht mehr mit den Schätzungen des Basisplans verglichen werden, um Diskrepanzen festzustellen und sie als Probleme zu behandeln. Wenn dies geschieht, werden die Teammitarbeiter ihr Verhalten an die Messungen anpassen und wieder großzügige versteckte Sicherheiten in ihre nächsten Schätzungen einbauen und damit die Critical Chain Methode zunichte machen.

Es muss eine Arbeitsumgebung gefördert werden, in der das Verfehlen einer Zeitschätzung nicht als Scheitern angesehen wird. Innovation bedeutet Durcheinander. Eine Umgebung, die zu sehr versucht das damit verbundene Durcheinander zu beherrschen und zu unterdrücken, unterdrückt unwissentlich die Innovation.

Das Ziel sind Vorgangsschätzungen mit einer Eintrittswahrscheinlichkeit von 50%. Das bedeutet auch mit einer Wahrscheinlichkeit von 50%, dass der Vorgang länger als geschätzt dauert. Und es bedeutet, dass es auch die Möglichkeit gibt, dass der Vorgang weniger Zeit als geschätzt benötigt.

Anstatt Teammitarbeiter um eine Schätzung mit einer 50%igen Eintrittswahrscheinlichkeit zu bitten, sollten sie Schätzungen abgeben, die auf folgenden Annahmen basieren:

  • Alle benötigten Materialien und Informationen liegen vor.

  • Sie können ohne Unterbrechung an dem Vorgang arbeiten.

  • Es gibt keine unvorhergesehene zusätzliche Arbeit.

Natürlich entsprechen diese Annahmen während eines Projekts selten der Wahrheit. Sie haben aber zum Ergebnis, dass die Mitarbeiter Schätzungen abgeben, die an eine 50%ige Wahrscheinlichkeit grenzen.

Sciforma gibt Ihnen die Möglichkeit, zwei Dauern einzugeben und zu verfolgen. Das Feld Dauer enthält die Dauer, der eine 50%ige Eintrittswahrscheinlichkeit zugeordnet wird. Sciforma berechnet dann mit den Parametern, die der Projektleiter angegeben hat, eine Sichere Dauer mit einer 90%igen Eintrittswahrscheinlichkeit. Die Sichere Dauer ist der Wert der veröffentlicht wird, während die Dauer der Wert ist, mit dem das Projekt intern geplant wird.

Terminplanung so spät wie möglich / Rückwärtsplanung

Ein wichtiges Merkmal von Critical Chain Projekten ist, dass die Vorgänge so geplant werden, dass sie im Terminplan so spät wie möglich beginnen. Diese Planungsmethode stellt die Arbeit so weit wie möglich an das Ende des Terminplans, im Gegensatz zur kritischen Pfad Methode.

Projektarbeit so spät wie möglich zu planen hat viele Vorteile und einen Nachteil.

  • Mit einer Produktionsanalogie minimieren Sie die Work-in-Progress (WIP) und Kosten laufen nicht unnötig früher auf als notwendig. Aus der Sicht des Projektmanagers ist es besser sich auf den kritischen Beginn des Projekts zu konzentrieren, weil dort einfach nicht viele Vorgänge beginnen. Bei komplexer Wissensarbeit erhöhen sich die Kenntnisse je weiter das Projekt voranschreitet und je mehr Erfahrungen gesammelt werden. Durch die spätestmöglicher-Anfang-Terminierung der Vorgänge profitieren die Teams von der wachsenden Erfahrung und minimieren so die Notwendigkeit von Nacharbeit.

  • Der einzige Nachteil ist direkt mit der spätestmöglichen-Anfang-Terminierung (SMA) verbunden. In traditioneller kritischer Pfad Terminologie bedeutet dies, dass alle Vorgänge kritisch sind sobald sich das Projekt im Projektverfolgungsmodus befindet. Die Erhöhung der Dauer eines Vorgangs verschiebt den Projektendetermin um den erhöhten Zeitraum. Goldratts Lösung für dieses Problem ist das Einfügen von Zeitpuffern an den Schlüsselpunkten des Projektplans. Diese Puffer dienen als Stoßdämpfer, die den Projektendetermin vor Vorgangsdauerverlängerungen schützen. Die Größe dieser Puffer muss so bemessen sein, dass sie einen angemessenen Schutz vor Unsicherheiten im Projektverlauf bieten.

  • Da vom gewünschten Endetermin an rückwärts geplant wird, bietet Sciforma die Möglichkeit, Critical Chain Projekte vom Ende an rückwärts zu planen. Das bedeutet nicht, dass der letzte Vorgang zuerst eingegeben werden muss und der gesamte Plan rückwärts erstellt wird. Es heißt vielmehr, dass der Anfangstermin des Vorgangs berechnet wird, wenn die Vorgänge, Anordnungsbeziehungen und Dauer eingegeben werden und der Endetermin bleibt unverändert. Die Vorgänge können weiterhin in jeder beliebigen Reihenfolge eingegeben werden.