Phasen & Gates

Phasen & Gates zählt zu den klassischen Methoden im Projektmanagement. Unternehmen halten sich an diese Methode, um in hart umkämpften, bestehenden Märkten zu investieren oder bestehen zu können.

Der Schwerpunkt dieser Methode liegt darin, ein leistungsstarkes Produkt zu liefern. Bei der Produktentwicklung wird zunächst eine Marktlücke ermittelt und auf ein marktfähiges Produkt übertragen. Produkte werden nach folgenden Kriterien bewertet:

  • Marktanteil

  • Umsatzsteigerung

  • Kundennutzen

  • Profitziele

Produkte, die diese Anforderungen erfüllen können die folgenden Leistungsziele realisieren:

  • Einen einzigartigen Wettbewerbsvorteil

  • Einen hohen Finanzertrag

Die Phasen & Gates-Methode kann auch dazu verwendet werden, eine aktualisierte Version eines vorhandenen Produkts zu erstellen. Die Anforderungen der Kunden verändern sich im Laufe der Zeit und wenn ein Produkt nicht verbessert wird, kaufen Kunden ein Konkurrenzprodukt. Diese Verschiebung der Kundenpräferenzen wird besonders in globalisierten Märkten deutlich.

Die Komplexität/Länge der Phasen & Gates-Methode ist zugleich ihre Stärke und Schwäche. Letztendlich soll diese Methode im Voraus Zeit und Ressourcen einsparen. Regelmäßiges Testen in allen Schritten des Prozesses stellt sicher, dass das Produkt die Anforderungen der Zielgruppe erfüllt.

Da sich die Phasen & Gates-Methode darauf konzentriert die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens auf dem Markt zu verbessern, wird diese Methode normalerweise von Unternehmen genutzt, die eine optimale „Markteinführungszeit” erreichen wollen, d.h. ihre Priorität ist es, so schnell wie möglich ein funktionsfähiges Produkt auf den Markt zu bringen. In Bezug auf das Projektmanagement bedeutet dies häufig, dass der Fokus eher auf einem optimalen Zeit-Aufwand-Verhältnis als auf den Kosten liegt. Die Phasen & Gates-Methode bleibt jedoch anpassbar, d.h. der Schwerpunkt kann auch auf ein optimales Qualitäts-/Kostenverhältnis gelegt werden.

Die Phasen & Gates-Methode kann in sechs Phasen unterteilt werden. Für jede Phase gibt es eine geordnete Zusammenstellung von Maßnahmen. Abhängig von der Produktentwicklungsstrategie können diese Schritte zusammengelegt oder komplett weggelassen werden.

Die Phasen & Gates-Methode darf nicht als lineare Abfolge von Aktivitäten missverstanden werden. Der Produktmanager muss bedenken, dass die Entwicklungsstrategie Phasen durchläuft: jede Phase kann neue Aktivitäten enthalten und eine andere Verteilung der Vorgänge vorsehen. Nach jeder Phase gibt es einen Entscheidungspunkt, der als Gate bezeichnet wird und der durchlaufen werden muss, bevor die nächste Phase beginnen kann.

Die Phasen & Gates-Methode unterscheidet sich teilweise von anderen Projektmanagementmethoden, da sie darauf angewiesen ist, dass ein Produktmanager das Projekt überwacht. Der Produktmanager sollte einen Untergebenen als Projektmanager einsetzen. Bei geringeren Budgets können sich die Rollen der beiden Manager überschneiden:

  • Der Produktmanager startet die Phasen und bleibt aus globaler Sicht der Hauptbetreiber.

  • Der Projektmanager kümmert sich auf konzeptioneller Ebene um die Phasen & Gates. Ihm obliegt das Management des Technikabteilung und er kann Assistenten benennen.

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Der Einfluss des Projektmanagers erhöht sich normalerweise vom Anfang des Projekts bis zu Markttestphase. Es wird erwartet, dass er Strategien plant, ein Budget aufstellt oder den Fortschritt evaluiert. Es gibt verschiedene Integrationsmodelle:

  • Herkömmliche funktionale Struktur: Der Produktmanager managt das Projekt gemäß der vorher festgelegten Regeln und Verfahren.

  • Lightweight Produktmanager: Der Produktmanager hat weniger Macht bei der Entwicklung des Produkts. Seine Hauptaufgabe besteht darin, sicherzustellen, dass alles richtig läuft und die festgelegten Termine eingehalten werden.

  • Heavyweight Produktmanager: Der Produktmanager ist für den gesamten Produktentwicklungsprozess verantwortlich, er ist jedoch nicht am Marketing des Produkts beteiligt.

  • Projektausführung/Teamstruktur: Die operativen Führungskräfte übernehmen einen Teil der Arbeit, die ein Produktmanager auszuführen hat. In einigen Fällen sind die operativen Führungskräfte die einzigen, die die Produktentwicklung steuern.

Die Produktentwickler wollen ein stärker global ausgerichtetes Produkt erstellen. Sie:

  • antizipieren globalfreundliche Strategien,

  • vereinheitlichen den Hauptteil eines Produkts, um die Teile, die in der Zukunft geändert werden müssen, so gering wie möglich zu halten,

  • wenden für das Produkt internationale Normen an (und überarbeiten es notfalls),

  • evaluieren das Verhalten des globalen Wettbewerbs und

  • managen den Workflow des nächsten globalen Produkts.

Die Phasen & Gates-Methode ist flexibel anpassbar: abhängig vom Unternehmen und dem Inhalt kann die Anzahl und Art der Phase und Gates abweichen.

Die exakte Art eines Projekts sollte sehr früh im Prozess festgelegt werden. Abhängig vom ausgewählten Projekttyp können Phasen ausgelassen werden. Nachfolgend ein paar Beispiele von Entwicklungstypen für neue Produkte:

  • Weltneuheit – Ein wirklich innovatives Projekt, das für den Markt (nie zuvor kommerzialisiert) und das Unternehmen (noch nie produziert) neu ist. Es kann kein Schritt der Produktentwicklungsmethode ausgelassen werden.

  • Neue Produktlinie – Ein Produkt, das es auf dem Markt, den das Unternehmen betreten will, bereits gibt.

  • Zusätzlich zur vorhandenen Produktlinie – Eine neue Variante (Gewicht, Farbe, Funktionalität, etc.), die das Angebot ergänzt.

  • Neupositionierung – Eine Anpassung des Produkts an ein neues Marktsegment.

  • Verbesserungen und Überarbeitung eines vorhandenen Produkts

  • Kostenreduzierung

Phase 1 - Ideenphase

Das Projekt wurde noch nicht offiziell gestartet. Das Unternehmen sucht Informationen und Ideen.

Die Verantwortlichkeiten dieser Phase beziehen sich auf das Produktteam des Unternehmens, bestehend aus:

  • Einem Produktmanager, der die Entwicklung eines neuen Produkts im Unternehmen initiiert. Er definiert die Hauptmerkmale des Produkts und kann das Produkt auch verwerfen. Als Ersteller des Produkts kann er auch Beteiligte benennen.

  • Beteiligte, die mit ihren Meinungen und ihrem Wissen einen Beitrag zur Datenbasis des Projekts leisten. Diese Gruppe umfasst normalerweise eine Vielfalt an Ressourcen:

    • Mitarbeiter und Consultants

    • Distributoren und Zulieferer

    • Marktforschungsberichte, Zeitungen, etc.

Die Ziele der Ideenphase sind:

  • Das Projekt zu definieren und zu erstellen - Der Produktmanager muss festlegen zu welcher Kategorie sein Projekt gehört (z.B. Weltneuheit, neue Produktlinie, etc.). Manchmal kann sich ein Projekt so entwickeln, dass es von einer Kategorie in eine andere rutscht. In diesen Fällen ist es ratsam, dass der Produktmanager das Projekt schließt und es überprüft. Die Neubewertung kann helfen ein neues Projekt in der geeignetsten Kategorie zu erstellen.

  • Dokumentation zu sammeln und zu forschen - Der Produktmanager hat ein Team mit Beteiligten für die Zusammenarbeit mit ihm benannt. Er fordert sie auf, mit ihrer Dokumentation einen Beitrag am Projekt zu leisten. Sie können auch zusätzliche Informationen hinsichtlich des Projekts anfordern. Häufige Ergebnisse sind Markt-, Technik- und Finanzbewertungen.

  • Ideen zu entwickeln - Der Produktmanager kann auf Einzelne zugreifen und sie auffordern ihre Ideen über eine gemeinsame Plattform zu teilen. Der Produktmanager kann auch Zielgruppen planen, um die Kreativität zu fördern. Er benennt einen Beteiligten als Moderator für die Gruppe. Die Gruppen setzen verschiedene Methoden ein: Brainstorming, Teambuilding-Übungen, Mind-Mapping, etc. Während dieses Ideenfindungsprozesses sind die Beteiligten eingeladen Ideen über ihre gemeinsamen Plattformen zu vergleichen und zu bewerten.

Der Produktmanager steuert den Status des Projekts — d.h. die Phase oder das Gate, in dem sich das Projekt aktuell befindet. Schätzungen für den Anfang und das Ende von zukünftigen Phasen und Gates können in einen Balkenplan eingegeben werden, sie ändern sich jedoch voraussichtlich, wenn ein Gate durchlaufen wird und das Projekt von einer Phase in eine andere Phase übergeht.

Der Produktmanager muss entscheiden:

  • wann die Ideenphase enden soll und

  • welche Kriterien für das Erreichen des nächsten Gates gelten.

Der Produktmanager definiert eine Anzahl von Lieferobjekten für die Phase. Lieferobjekte für andere Phasen und Gates können ebenso geplant werden, sie entwickeln sich jedoch normalerweise, wenn das Projekt von einer Phase in die nächste übergeht.

Zu den häufig verwendeten Lieferobjekten für die Ideenphase gehören Folgende:

  • Ideen aus unterschiedlichen Bereichen

  • Eine Überprüfung der verfügbaren Dokumentation zum Thema

  • Ermittlung des Marktbedarfs und der konkurrierenden Technologien

Weiter zu Gate 1

Während der Ideenphase verfolgt der Produktmanager, der diese Produktneuentwicklung erstellt hat, mit dem Prozess verbundene Zeit, Kosten und den Aufwand. Er entscheidet, wann die Phase abgeschlossen werden soll. Das kann aus einem beliebigen von ihm gewählten Grund sein:

  • Nachdem ein bestimmter Termin verstrichen ist (Zeit)

  • Nachdem das Budget der Phase erschöpft ist (Kosten)

  • Nachdem alle geplanten Aktivitäten abgeschlossen sind (Aufwand), etc.

Wenn der Produktmanager die Ideenphase als „abgeschlossen” kennzeichnet, hat das Projekt Gate 1 erreicht.

Gate 1 - Beurteilung von Produktideen

Die entwickelten Ideen müssen einen Beurteilungsprozess durchlaufen, um die brauchbaren Ideen zu identifizieren.

Für Gate 1 gibt es mehrere vordefinierte Kriterien. Diese Kriterien werden nicht vom Produktmanager, sondern von den Gatekeepern, einem Team außerhalb des Projekts, definiert. Dieses Team besteht normalerweise aus Senior Produktmanagern, es können jedoch auch das interne Management und externe Experten dazugehören.

Der Produktmanager verwaltet weiterhin das Gate auf administrativer Ebene. Er beaufsichtigt die Präsentation der Lieferobjekte.

Um Ideen zu verhindern, die entweder teuer und/oder undurchführbar sind, sollte das Unternehmen sein Team von Beteiligten mit Personen aus anderen Branchen ergänzen.

Jede Idee wird nach verschiedenen Faktoren von den Beteiligten und Gatekeepern beurteilt und bewertet. Zu diesen Faktoren gehören

  • Strategische Ausrichtung des Markts/Kunden, Wettbewerbsvorteil

  • Technische Machbarkeit und Risiken, wesentliche Erfolgsfaktoren

  • Einhaltung gesetzlicher Bestimmungen

Nur wenige Ideen überleben diesen Beurteilungsprozess. Wettbewerb, Gesetze und Technologieänderungen beeinflussen die Entscheidung der Wähler.

Die Gatekeeper konsultieren die Ergebnisse der Abstimmung und beurteilen, wie die einzelnen Ideen bewertet wurden. Zu diesem Zeitpunkt kann sich das Projekt in einem der folgenden Status befinden:

  • GEPLANT - Dieser Status bedeutet normalerweise, dass die Gate-Analyse ausgeführt wird. Wenn das Projekt durchführbar scheint, es aber auf dem Markt keinen Bedarf mehr dafür gibt, kann ein Gatekeeper es zur Seite stellen und als „geplantes” Projekt beibehalten. Das Projekt wird gestoppt, kann aber jederzeit wieder neu gestartet werden, wenn eine Nachfrage am Markt entsteht.

  • ÜBERARBEITEN - Das Projekt sieht noch nicht durchführbar aus: in der Ideenphase wurden nicht alle Ziele erreicht. Da das Projekt vielversprechend aussieht, hat es weiterhin eine hohe Priorität. Die Ideenzeit wird derzeit fortgesetzt.

  • GENEHMIGT - Das Projekt sieht durchführbar aus. Auch die Markt-/Kundenstudien sind vielversprechend.

  • ABGESCHLOSSEN - Ein Gatekeeper kann das Projekt abschließen, wenn nicht durchführbar aussieht. Es wird ad acta gelegt.

Nur wenn die Gatekeeper mit der Anzahl der gesammelten Ideen und Untersuchungen zufrieden sind, kann der Produktmanager eine Projektdefinition und einen vorläufigen Plan für die nächste Phase vorschlagen. Dazu gehören:

  • Ziele, wesentliche Meilensteine

  • Terminpläne, grober Projektstrukturplan

  • Ressourcenbedarf

Nachdem dieser Plan von den Gatekeepern akzeptiert wurde, kann er Gate 1 als „genehmigt” kennzeichnen und das Projekt geht in die nächste Phase.

Phase 2 - Bewertung

Das ist der offizielle Start des Projekts. Die Ideen, die es durch Gate 1 geschafft haben, werden gesichtet und in Bezug auf Geschäftsperspektiven präsentiert.

Der Produktmanager, der diese potentielle Produktneuentwicklung erstellt hat, muss entscheiden, ob er Produktmanager bleiben will. Sehr oft übernimmt ein Beteiligter die Rolle des Produktmanagers. Er überwacht die Bewertungsphase und übernimmt die volle Verantwortung für das Projekt.

Ziele der Bewertungsphase sind:

  • Ein Produktkonzept erstellen - Die Idee eines Produkts, das sich in ein tatsächliches Konzept entwickelt muss in bedeutungsvolle Kundenbegriffe übersetzt werden. Der Kunde soll das Produkt einfach und genau visualisieren können. Dazu gehören zwei Maßnahmen:

    • Konzepttests - Der Produktmanager stellt eine Gruppe von Kunden zusammen, die zur Zielgruppe gehören. Der Produktmanager präsentiert der Gruppe verschiedene Formulierungen des Produktkonzepts und fragt nach, welche am besten klingen.

    • Conjoint Analyse - Der Produktmanager präsentiert der gleichen Gruppe von Kunden die Konzepte von Alternativprodukten. Ihre Reaktionen werden auf die gleiche Weise bewertet wie bei den Konzepttests.

  • Die Marktlücke des Projekts identifizieren - Eine „Marktlücke” liefert einen Hinweis auf die Anzahl möglicher Kunden, die einen bestimmten Produkttyp noch nicht verwenden. Abhängig von der Größe und Erreichbarkeit der Marktlücke bestimmt der Produktmanager den Umfang des Projekts.

  • Eine Marketingstrategie skizzieren - Wenn das Konzept abgeschlossen wurde, muss der Produktmanager der oberen Managementebene eine Marketingstrategie vorschlagen. Dazu gehören:

    • Festlegen der Größe, der Struktur und des Verhaltens des Zielmarkts. (Umsatz, Marktanteil und Ertragsziele müssen aus der Beurteilung abgeleitet werden.)

    • Preisplanung und Vertriebsstrategie ausgerichtet am Marketingbudget des ersten Jahres

    • Weitere Entwicklung der Umsätze und Profits über die nachfolgenden Jahre und die möglichen Auswirkungen auf die Marketingstrategie

Zu häufigen Lieferobjekten der Bewertungsphase gehören:

  • Ein Produktmodell, technische und Managementeinschätzungen

  • Vorausschauende Kostenanalysen, Zielgruppenberichte

  • Einschätzung des Regulierungsumfelds, rechtliche Definition des Produkts und seiner Patente

Gate 2 - Zweite Beurteilung

Durchführbare Ideen werden jetzt in Bezug auf Wert verglichen. Es muss ein konkreter, machbarer Weg zum Herstellen des Produkts definiert werden.

Für Gate 2 gibt es eine Anzahl vordefinierter Kriterien, die wieder von den Gatekeepern ausgewählt werden. Der Produktmanager verwaltet weiterhin das Gate auf administrativer Ebene. Er beaufsichtigt die Präsentation der Lieferobjekte. Das Unternehmen sollte sein Team der Beteiligten erweitern und Mitglieder des oberen Managements aufnehmen, damit diese sie über die Einschränkungen des Unternehmens in Bezug auf Ressourcen und Produktion informieren können.

Während Gate 1 versuchte Ideen zu identifizieren, die machbar und interessant sind, versucht Gate 2 die Ideen zu bestimmen, die am vielversprechendsten und realistischsten sind. Die Gatekeeper müssen den idealen Weg für die Herstellung dieses Produkts finden. Diese Ideen werden in Bezug auf viele Variablen bewertet, dazu gehören u.a. Folgende:

  • Grad der strategischen Ausrichtung/Einfluss und Wichtigkeit für das Unternehmen

  • Wahrscheinlichkeit der technischen Machbarkeit

  • Wahrscheinlichkeit des wirtschaftlichen Erfolgs

Diese Auswertungen geben den Gatekeepern die Möglichkeit, Grenzwerte zu definieren: die „Muss einhalten” und „Sollte einhalten” Kriterien für das Produkt. Die „Sollte einhalten” Kriterien werden in Gate 3 relevanter.

Die Gatekeeper konsultieren die Ergebnisse der Abstimmung und beurteilen, wie die einzelnen Ideen bewertet wurden. Zu diesem Zeitpunkt kann sich das Projekt in einem der folgenden Status befinden: Überarbeiten, Geplant, Genehmigt oder Abgeschlossen.

Nachdem der Plan von den Gatekeepern akzeptiert wurde, kennzeichnet der Produktmanager Gate 2 als „genehmigt” und das Projekt geht in die nächste Phase. Er muss auch die nächste Phase über einen Projektstrukturplan (identifizierte Ressourcen) sowie die anstehenden Phasen (Ressourcenprofile) planen.

Phase 3 - Projektantrag

Der Projektantrag vergleicht die Stärken und Schwächen eines Projekts mit denen anderer Produktneuentwicklungsopportunitäten.

Es müssen keine Änderungen vorgenommen werden: der Produktmanager hat die volle Verantwortung für das Projekt. Er kann natürlich weitere Beteiligte benennen.

Die Marketingabteilung des Unternehmens hat ihre Marktanalyse in Umsatzerlöse und Marketingkosten konvertiert. Nun muss die Betriebskosten- und Gewinnanalyse überprüft werden.

Der Projektantrag kann viele Aktivitäten beinhalten, dazu gehören:

  • Die notwendigen Daten sammeln, Technologieanalyse durchführen, sowie Modellierung und Experimentieren

  • Größe und Geographie des Markts untersuchen und sein Wachstumspotential beurteilen

  • Den Forschungs- und Entwicklungsplan für die Entwicklungsphase vorbereiten

Häufige Lieferobjekte für die Projektantragsphase sind:

  • Ergebnisse der Versuche, die zur Beurteilung der technischen Machbarkeit ausgeführt wurden

  • Ergebnisse der Beurteilung der kommerziellen Anwendungen

  • Ein Terminplan für die Entwicklungsphase

Gate 3 - Entscheidung über Entwicklung

Jedes Unternehmen kann nur eine begrenzte Anzahl neuer Produkte erstellen. Dieses Gate entscheidet über Gelingen oder Scheitern des Projekts. Das Projekt wird im Zusammenhang mit dem gesamten Produktportfolio des Unternehmens analysiert.

Die Verantwortlichkeiten dieses Gates entsprechen denen von Gate 2.

An diesem Punkt gilt es viele Fragen zu beantworten, eine der wichtigsten Fragen ist, ob das Produkt marktfähig ist. Es muss entschieden werden, ob das Produkt die Unternehmensziele einhält, ob es rechtlich machbar ist und ob die Technologie für seine Produktion verfügbar ist.

Das Portfolio muss über ein Bewertungssystem und eine klare Hierarchie der Prioritäten analysiert werden.

Die Gatekeeper konsultieren die Ergebnisse der Abstimmung und beurteilen, wie die einzelnen Ideen bewertet wurden. Zu diesem Zeitpunkt kann sich das Projekt in folgenden Status befinden: Überarbeiten, Geplant, Genehmigt oder Abgeschlossen.

Nachdem dieser Plan von den Gatekeepern akzeptiert wurde, kennzeichnet der Produktmanager Gate 3 als „genehmigt” und das Projekt geht in die nächste Phase. Er muss auch die nächste Phase über einen Projektstrukturplan (identifizierte Ressourcen) sowie die anstehenden Phasen (Ressourcenprofile) planen.

Phase 4 - Entwicklung

Das ist der konkreteste Teil des Projekts. Es wurden Ressourcen zugeordnet und die Forschung und Entwicklung kann beginnen.

Jetzt, da das Unternehmen das Produkt tatsächlich herstellt, schnellt die Anzahl der geplanten Aktivitäten in die Höhe. Ein paar Verantwortlichkeiten müssen delegiert werden:

  • Der Produktmanager überwacht das Projekt weiterhin aus der Ferne und beantwortet Fragen des oberen Managements. Wenn es noch Aktivitäten aus vorhergehenden Phasen gibt, die abgeschlossen werden müssen, müssen sich die Beteiligten an den Produktmanager wenden. Er wählt einen Registrierten Benutzer und ernennt ihn zum Projektmanager.

  • Der Projektmanager ist mit der Entwicklung auf technischer Seite beauftragt und kann Aktivitäten planen und Ressourcen des Unternehmens zuordnen. Die meisten Arbeiten in der Entwicklungsphase bedürfen deshalb die Freigabe des Projektmanagers.

Es kann Abweichungen geben: der Produktmanager legt fest, wie viele Verantwortlichkeiten und wie viel Freiraum ein Projektmanager für diese und die nächste Phase erhält.

Der Projektmanager muss viele Aktivitäten koordinieren. Sie haben alle damit zu tun, das Konzept des Produkts in die Wirklichkeit zu übertragen. Häufige Aktivitäten umfassen Folgendes:

  • Mehrere Prototypen herstellen und miteinander vergleichen

  • Die Technologiespezifikationen oder Informationsanforderungen präzisieren

  • Probleme in Bezug auf das maßstabsgerechte Design des Prototyps identifizieren, um die Einheit einem Feldversuch zu unterziehen

Zu den häufigsten Lieferobjekten der Entwicklungsphase gehören:

  • Ergebnisse des Feldtests und Validierung der Leistungsfähigkeit

  • Verifizierte Computermodelle, Datenbanken und technische Berichte

  • Überarbeitete geschätzte Fertigstellungskosten

Gate 4 - Entscheidung über Testphase

Dieses Gate verifiziert hauptsächlich die Machbarkeit des Projekts im Vergleich mit dem Konzept des Produkts.

Die Verantwortlichkeiten dieses Gates entsprechen denen von Gate 2.

Die Gatekeeper müssen eine Reihe von Fragen beantworten, dazu gehören:

  • Haben die Prototypen die gewünschten technischen Spezifikationen und Leistungsvorgaben erfüllt?

  • Wurde ein Projektpartner ausgewählt, um die Technologie einem Feldtest zu unterziehen?

  • Wurde ein Handelspartner gefunden? Hat der Handelspartner einen Business Plan?

Die Gatekeeper konsultieren die Ergebnisse der Abstimmung und beurteilen, wie die einzelnen Ideen bewertet wurden. Zu diesem Zeitpunkt kann sich das Projekt in einem der folgenden Status befinden: Überarbeiten, Geplant, Genehmigt oder Abgeschlossen.

Nachdem dieser Plan von den Gatekeepern akzeptiert wurde, kennzeichnet der Produktmanager Gate 4 als „genehmigt” und das Projekt geht in die nächste Phase. Er muss auch die nächste Phase über einen Projektstrukturplan (identifizierte Ressourcen) sowie die anstehenden Phasen (Ressourcenprofile) planen.

Phase 5 - Testen

In dieser Phase wird hauptsächlich die Marktreife des Projekts verifiziert.

Es müssen keine Änderungen vorgenommen werden. An diesem Punkt erhöht sich normalerweise der Einfluss und der Freiraum des Projektmanagers. Durch die Vertrautheit des Projektmanagers mit der Konzeptionshistorie der Produktneuentwicklung bezieht ihn die Qualitätskontrolle des Unternehmens ein. Der Produktmanager überwacht die Testphase von Weitem.

Der Projektmanager muss viele Aktivitäten koordinieren. Sie haben alle mit Testen und Überprüfung zu tun. Häufige Aktivitäten umfassen Folgendes:

  • Auswahl möglicher Standorte für das Testen und Bauen einer Feldtest Demonstrationseinheit

  • Entwickeln von neuen Spezifikationen während der Prototypentwicklung dem Feldtest

  • Einholen von Feedback potentieller Benutzer in Bezug auf Produktperformance

Zu den häufigsten Lieferobjekten für die Testphase gehören:

  • Ergebnisse des Feldtests und Validierung der Leistungsfähigkeit

  • Finale Technologiespezifikationen (z.B. Prozessablaufdiagramme, Instrumentierungsdiagramme, Gerätespezifikationen)

  • Vermarktungsplan oder Informationsverteilungsplan

Gate 5 - Entscheidung zur Produktion

Dieses Gate zielt darauf ab, die ursprüngliche Definition des Produkts mit dem abzugleichen, was letztendlich in der Entwicklungsphase erstellt wurde.

Die Verantwortlichkeiten dieses Gates entsprechen denen von Gate 2.

Gate 5 versucht einen Zusammenhalt zwischen den Anfängen des Produkts und dem zu dem es sich entwickelt hat, beizubehalten.

Die Gatekeeper müssen eine Reihe von Fragen beantworten, dazu gehören:

  • Wurde die Performance der “scaled-up technology” erfolgreich validiert?

  • Wurden die Projektkosten nach dem Feldtest überprüft?

  • Wurden alle rechtlichen, behördlichen und Zustimmungsangelegenheiten gelöst?

Die Gatekeeper konsultieren die Ergebnisse der Abstimmung und beurteilen, wie die einzelnen Ideen bewertet wurden. Zu diesem Zeitpunkt kann sich das Projekt in einem der folgenden Status befinden: Überarbeiten, Geplant, Genehmigt oder Abgeschlossen.

Nachdem dieser Plan von den Gatekeepern akzeptiert wurde, kennzeichnet der Produktmanager Gate 5 als „genehmigt” und das Projekt geht in die nächste Phase. Er muss auch die nächste Phase über einen Projektstrukturplan (identifizierte Ressourcen) sowie die anstehenden Phasen (Ressourcenprofile) planen.

Phase 6 - Produktion und Vermarktung

Diese Phase betrifft hauptsächlich die Vermarktung und die Verfügbarkeit des Produkts auf dem Markt.

Es müssen keine Änderungen vorgenommen werden. An diesem Punkt erhöht sich normalerweise der Einfluss und der Freiraum des Projektmanagers. Durch die Vertrautheit des Projektmanagers mit der Konzeptionshistorie der Produktneuentwicklung bezieht ihn die Vermarktungsstrategie des Unternehmens ein. Der Produktmanager überwacht die Produktions- und Vermarktungsphase von Weitem.

Der Projektmanager muss viele Aktivitäten koordinieren. Diese haben alle damit zu tun, die Wünsche und Anforderungen der Händler und Kunden zu erfüllen. Häufige Aktivitäten umfassen Folgendes:

  • Konstruktionspläne freigeben

  • Qualität und Produzierbarkeit dokumentieren

  • Infrastruktur für Konstruktion und technischen Support ausbauen, etc.

Zu den Lieferobjekten der Produktions- und Vermarktungsphase gehören häufig:

  • Übersichten des technischen Supports

  • Berichte von Meetings mit Schlüsselkunden und Studien zur Kundenzufriedenheit

  • Rentabilitätsbewertung und Kapitalflussberichte

Gate 6 - Überprüfung nach Markteinführung

Unabhängig davon, ob das Projekt aus kommerzieller Ebene ein Erfolg oder Misserfolg ist, sollte ein Überprüfungsbericht geschrieben werden. Das hilft anderen Produktmanagern andere Projekte durchzuführen.

Die Gatekeeper können Kriterien definieren, um den Abschluss des Projekts zu bewerten. Es ist jedoch normalerweise der Produktmanager, der die abschließende Projektüberprüfung schreibt. Der Projektmanager kann einen Einblick in den Entwicklungsprozess geben. Die Anzahl der Beteiligten kann um neue Kunden erweitert werden.

Diese Überprüfung vergleicht die Historie des Projekts mit anderen Projekten des Unternehmens in Bezug auf Erfolg und Effizienz. Der Produktmanager versucht bewährte und weniger bewährte Verfahrensweisen zu erkennen und seine Auswertungen können als Erfahrungswerte für zukünftige Produktneuentwicklungsprojekte angewendet werden. Die Überprüfung des Produktmanagers wird in der Produktdatenbank gespeichert und kann von den registrierten Benutzern eingesehen werden, die Zugriff darauf haben. Sie kann dann verwendet werden, um anderen Produktmanagern zu helfen, ihre Ideen und Projekte erfolgreicher zu verwalten.

Die Gatekeeper müssen eine Vielzahl von Fragen beantworten, dazu gehören u.a. die folgenden:

  • Wurden die Kosten-/Vertriebsziele und die Rentabilitätskriterien erfüllt?

  • Welche neuen Anforderungen oder Märkte können durch Produktnebeneffekte angesprochen werden?

  • Entsprechend die Vorteile für den Kunden Ihren Schätzungen?

Die Gatekeeper konsultieren die Ergebnisse der Abstimmung und beurteilen, wie die einzelnen Ideen bewertet wurden. Zu diesem Zeitpunkt kann sich das Projekt in einem der folgenden Status befinden: Überarbeiten, Geplant, Genehmigt oder Abgeschlossen.

Ein Gatekeeper kann das Projekt auch schließen, wenn die Vermarktung des Produkts allen erwarteten Ergebnissen widerspricht. Die Produktion wird dann so schnell wie möglich gestoppt.

Wenn die Gatekeeper mit den gesammelten Ergebnissen zufrieden sind, und nur dann, kann der Produktmanager (mit Hilfe des Projektmanagers) eine Anzahl von „gewonnenen Erkenntnissen” definieren, die aus dem Projekt stammen. Diese Erkenntnisse können dabei helfen neue Methoden für das Unternehmen zu definieren oder sogar für den Marktsektor insgesamt.

Wenn die Überprüfung des Produktmanagers von den Gatekeeper akzeptiert wurde, kann er Gate 6 als „genehmigt” kennzeichnen und das Projekt kann abgeschlossen werden.