Vorgangsplanung

Vorgänge und den PSP definieren

Das Ziel der Vorgangsdefinition ist es, alle Vorgänge oder Phasen zu ermitteln, die zur Fertigstellung des Projekts erforderlich sind.

Wenn das Projektteam den Umfang noch nicht festgelegt hat, kein PSP oder eine ausreichende Definition des Umfangs vorliegt, müssen Sie möglicherweise einen oder zwei Workshops veranstalten, um die Anforderungen zu erfassen und den Projektplan weiter zu entwickeln.

An diesem Punkt im Projekt sind meistens noch alle Projektdetails unbekannt.

Vorgangsmerkmale:

  • Einen einzelnen Verantwortlichen – jedes Teammitglied muss wissen, wer für die einzelnen Vorgänge verantwortlich ist

  • Kein Zwischenergebnis – für den Vorgang muss kein anderer Vorgang ausgeführt werden

  • Eine Dauer, die überwacht werden kann

Das Unterteilen von Projekten in kleinere Stücke, um eine Projektstruktur zu erhalten, die zur Organisation des Projekt verwendet wird, ist als PSP (Projektstrukturplan) bekannt.

Projektmanager verwenden diese Methode normalerweise, um die Projektumsetzung zu vereinfachen. Im PSP werden große Vorgänge in verwaltbare Arbeitsteile gegliedert. Diese Teile können einfach überwacht und geschätzt werden.

Der PSP ist in seiner Anwendung nicht auf ein bestimmtes Feld beschränkt. Diese Methode kann für jede Art von Projektmanagement verwendet werden. Am Anfang eines Projektstrukturplans steht die Identifizierung der wichtigsten Lieferobjekte eines Projekts.

Dieser wichtige erste Schritt wird normalerweise von den Projektmanagern und den Teammitgliedexperten des Projekts vorgenommen. Nach Abschluss dieses Schritts beginnen die Teammitgliedexperten damit, die Vorgänge in kleinere Arbeitsteile zu gliedern.

Bei der Gliederung der Vorgänge werden verschiedene Detaillierungsebenen verwendet. Einer unterteilt einen Vorgang in zehn Untervorgänge, während ein anderer den gleichen Vorgang in 20 Untervorgänge unterteilt.

Es gibt deshalb keine feste und schnelle Regel, wie ein Vorgang im PSP untergliedert wird. Die Gliederung ist vielmehr eine Sache des Projekttyps und Managementstils, der für das Projekt verwendet wird.

Die Wirksamkeit eines Projektstrukturplans kann über den Erfolg eines Projekts entscheiden. Der PSP bildet die Grundlage für die Projektmanagementarbeit, einschließlich der Planung, Kosten und Aufwandsschätzung, Ressourcenzuweisung und Terminplanung.

Die Erstellung eines PSP ist deshalb ein entscheidender Schritt im Projektmanagementprozess.

Anmerkung

Es ist sinnvoll das Projekt mit einem Meilenstein zu beenden, der die Fertigstellung des Projekts darstellt.

Wenn Vorgänge manuell in ein Projekt eingegeben werden, befinden sich anfangs alle Vorgänge auf der gleichen Ebene. Die Schaltflächen Einrücken (IndentGrey) und Ausrücken (OutdentGrey) geben Benutzern die Möglichkeit, verschiedene Vorgangsebenen zu erstellen. Die Beziehung von Vorgängen in einem PSP untereinander wird als Vater-Sohn-Beziehung bezeichnet. Der Vatervorgang ist ein Zusammenfassungsvorgang aller seiner Söhne oder untergeordneten Vorgänge.

Sciforma bietet die Möglichkeit den PSP in 10 Ebenen zu gliedern, die formatiert und codiert werden können. Ebene 0 ist die höchste Ebene und stellt das Projekt dar, während Ebene 10 die niedrigste Ebene ist. Der PSP kann auch mehr als 10 Ebenen haben, die Formatierung des PSP Codes und der Tabelle kann jedoch nur 10 Ebenen abbilden. Ebene 0 stellt im PSP das Projekt dar und ist normalerweise für den Projektnamen reserviert, der bei der Erstellung eines neuen Projekts vergeben wird.

Die Dauer von Vorgängen schätzen

Wenn Sie das Projekt in verwaltbare Vorgänge unterteilt haben, besteht der nächste Schritt darin, die Zeit zu schätzen, die für die Durchführung der einzelnen Vorgänge erforderlich ist. Beim Festlegen der Vorgangsdauern werden nur die Vorgänge auf der untersten Ebene des PSP berücksichtigt: die Vorgänge der untersten Ebene oder Sohnvorgänge.

Vorgänge auf der untersten Ebene stellen die eigentliche Arbeit eines Projekts dar und die Vorgänge auf den höchsten Ebenen (Vatervorgänge) fassen die Arbeit der Vorgänge der unteren Ebene zusammen.

Beim Ermitteln der Zeit, die für jeden Vorgang benötigt wird, kann ein Projektmanager verschiedene Methoden anwenden, um die Dauer zu berechnen. Das schließt die Verwendung von historischen Daten, die Übernahme einer Schätzung des Managements und die Verwendung der PERT Analyse ein.

Die Projektplanung wird von Menschen und nicht von Maschinen durchgeführt. Die Schätzungen der Dauer können deshalb voneinander abweichen. Der Einfluss menschlicher Faktoren wird von Dr. Eliyahu Goldratt sehr gut mit der Critical Chain Methode (CCPM) erläutert.

Zeitschätzung

Denken Sie an das unten beschriebene Beispiel, wenn Ihre Projektmanager Sie bittet die Dauer eines Vorgangs zu schätzen.

Sie denken über die Arbeit nach, die zu erledigen ist und schätzen eine Vorgangsdauer von 5 Tagen. Sie denken noch einmal über diesen Vorgang nach und vermuten, dass sich der Vorgang als komplexer herausstellen könnte, als Sie ursprünglich annahmen und es könnten Probleme auftreten. Sie erhöhen die Dauer auf 8 Tage. Am Ende wollen Sie sicher sein, dass Sie keine zu optimistische Schätzung abgegeben haben und sagen Ihrem Projektmanager, dass der Vorgang in 10 Tagen durchgeführt werden kann.

Das ist eine Vorgangsdauer von 10 Tagen, die einen Sicherheitspuffer von 5 Tage enthält. Wir betrachten diese Dauer als ein niedriges Risiko, da der Vorgang als 10-tägiger Vorgang mit einem 5-Tage-Puffer für das Vorgangsrisiko eingegeben wird.

Es ist wichtig zu wissen, dass ein Sicherheitspuffer beim Schätzen von Vorgangsdauern nicht falsch ist. Es ist absolut vernünftig, alle Faktoren und den Projektkontext zu berücksichtigen. Schließlich möchten Sie nicht derjenige sein, der die Dauer des Projekts gefährdet!

Studenten-Syndrom

Als Studenten-Syndrom wird das Phänomen bezeichnet, erst mit der Arbeit an einem Vorgang zu beginnen, wenn er dringend wird. Dadurch wird jeglicher Sicherheitspuffer beseitigt und die Person gerät unter Stress und Druck.

Vergessen Sie nicht Zögern und Murphys Gesetz liegen sehr nah beieinander!

Murphys Gesetz ist ein bekanntes Sprichwort, das lautet "Dinge, werden in jedem Fall schief gehen, wenn du es erlaubst" oder "Alles, was schiefgehen kann, wird auch schiefgehen."

Parkinsons Gesetz

Parkinsons Gesetz: “Arbeit dehnt sich immer so aus, dass sie genau die Zeit braucht, die man für sie erübrigen kann.”

Das bedeutet, wenn Sie sich eine Woche für einen zweistündigen Vorgang geben, dann (psychologisch gesehen) wird die Komplexität des Vorgangs erhöht und er wird gewaltiger, damit diese Woche ausgefüllt wird. Der Vorgang erfordert zur Fertigstellung eigentlich nicht mehr Arbeit und zusätzliche Zeit, aber der Stress und die Anspannung, dass er erledigt werden muss, verlangsamen den Fortschritt. Wenn wir einem Vorgang die richtige Menge an Zeit zuteilen, können wir innerhalb einer vernünftigen zeitlichen Beschränkung arbeiten und der Vorgang wird nicht wesentlich vergrößert (und dauert länger).

Multi-Tasking

In den meisten Fällen ist die gleichzeitige Arbeit an vielen Projekten die Regel.

Wir alle haben Situationen erlebt, in denen die Arbeit an einem Vorgang gestoppt werden musste, um an einem anderen Vorgang in einem anderen Projekt zu arbeiten, weil dieses andere Projekt eine höhere Priorität hatte.

Dieses Multi-Tasking kann nachvollzogen werden. Projektmanager müssen mehrere Projekte gleichzeitig ausführen und sie sind verantwortlich für die Lieferobjekte und die Termine.

Kunden können intern oder extern sein. Sie denken, dass ihre Projekte die höchste Priorität haben müssen und sie wollen Fortschritt sehen.

Wenn wir Multi-Tasking abschaffen und stattdessen Vorgänge aufeinander folgend durchführen/fertigstellen (Ressourcenzuteilungen), wird die Projektqualität verbessert und die Ressourcen sind effizienter und weniger gestresst.

Anordnungsbeziehungen (AOB) definieren

Der letzte Schritt bei der Planung eines vorläufigen Terminplans ist das Ermitteln der Reihenfolge der Vorgänge und der Abhängigkeiten zwischen den Vorgängen. In allen Projekten gibt es eine Reihenfolge, in der die Vorgänge stattfinden sollten.

An vielen Vorgängen kann parallel gearbeitet werden, es gibt jedoch auch Vorgänge, die erst beginnen können, wenn andere Vorgänge abgeschlossen wurden.

Beim Herstellen von AOBs müssen Sie für jeden Vorgang in Ihrer Liste drei Fragen stellen.

  1. Welche Vorgänge müssen beendet sein, bevor dieser Vorgang beginnt?

  2. Welche Vorgänge sollten beginnen, bevor dieser Vorgang beginnt?

  3. Welche Vorgänge müssen beendet sein, bevor dieser Vorgang endet?

Zwei Definitionen

  • Ein Vorgänger ist ein Vorgang, von dem ein anderer Vorgang abhängig ist – der „von“ Vorgang.

  • Ein Nachfolger ist ein Vorgang, der von einem anderen Vorgang abhängig ist – der „zu“ Vorgang.

Vier AOBs in Sciforma

Anordnungsbeziehung (AOB)

Definition/Beispiel

FS_link.png

ENDE-ANFANG (EA): Der Nachfolgervorgang kann erst beginnen, wenn der Vorgängervorgang abgeschlossen wurde.

Beispiel: Nachdem ein Loch gegraben wurde, können Sie Bäume pflanzen.

SS_link.png

ANFANG-ANFANG (AA): Der Nachfolgervorgang kann jederzeit beginnen, nachdem der Vorgängervorgang begonnen hat.

Beispiel: Nachdem das Softwaredesign begonnen wurde, können Sie mit der Programmierung beginnen.

FF_link.png

ENDE-ENDE (EE): Der Nachfolgervorgang kann erst abgeschlossen werden, nachdem der Vorgängervorgang abgeschlossen wurde.

Beispiel: Wenn Sie das Testen beendet haben, können Sie das Schreiben der Dokumentation abschließen.

SF_link.png

ANFANG-ENDE (AE): Der Nachfolgervorgang kann erst abgeschlossen werden, nachdem der Vorgängervorgang begonnen wurde.

Positiver und negativer Zeitabstand

  • Negativer Zeitabstand: Ein Zeitabstand, der den Nachfolgervorgang früher beginnen lässt als der Vorgängervorgang normalerweise erlauben würde. Ein negativer Zeitabstand wird mit einer negativen Zahl angegeben.

  • Positiver Zeitabestand: Ein Zeitabstand, der den Nachfolgervorgang später beginnen lässt als der Vorgängervorgang normalerweise erlauben würde. Ein positiver Zeitabstand wird mit einer positiven Zahl angegeben. Beispiel: Zwischen dem Auftragen von zwei Farbanstrichen ist ein Zeitabstand von zwei Tagen erforderlich.

Anordnungsbeziehung (AOB)

Positiver Zeitabstand

Negativer Zeitabstand

ENDE-ANFANG

FS_lag.png
FS_lead.png

ANFANG-ANFANG

SS_lag.png
SS_lead.png

ENDE-ENDE

FF_lag.png
FF_lead.png

ANFANG-ENDE

SF_lag.png
SF_lead.png
Anmerkung

Sciforma verwendet standardmäßig den AOB-Typ Ende-Anfang ohne negativen oder positiven Zeitabstand, wenn eine Vorgangsbeziehung erstellt wird.

Warnung

Wir empfehlen AOBs nur zwischen Sohnvorgängen zu erstellen. Vatervorgänge sollten nicht mit AOBs verbunden werden.

Den kritischen Pfad identifizieren

Der kritische Pfad stellt die aufeinanderfolgenden Vorgänge vom Anfang bis zum Ende eines Projekts dar. Obwohl viele Projekte nur einen kritischen Pfad haben, können Projekte, abhängig von der im Projekt verwendeten Flow-Logik, auch mehr als einen kritischen Pfad haben.

Wenn sich ein Vorgang auf dem kritischen Pfad verschiebt, verschieben sich auch die Lieferobjekte des Projekts.

Wenn solche Verspätungen auftreten, erfolgt meistens eine Beschleunigung des Projekts oder eine neue Ablaufplanung, um die Termine einzuhalten.

Der kritische Pfad bestimmt das frühestmögliche Fertigstellungsdatum eines Projekts.

Das Projekt kann nicht in kürzerer Zeit als der Dauer des kritischen Pfads fertiggestellt werden.

Gantt_chart.png

Sciforma berechnet den kritischen Pfad und im Balkenplan werden unterschiedliche Farben angezeigt.

  • Rote Balken stellen kritische Vorgänge dar.

  • Blaue Balken stellen Vorgänge mit Puffer dar.

Kritische Vorgänge sind Vorgänge, die auf dem kritische Pfad des Terminplans liegen und die bei einer Verspätung die Fertigstellung des Projekts verzögern.

Ein Puffer ist der Zeitraum, um den ein Vorgang verschoben oder verlängert werden kann, ohne den Projektendtermin zu verschieben.

Der Gesamtpuffer ist der Zeitraum, um den ein nichtkritischer Vorgang verschoben oder verlängert werden kann, ohne den Projektendtermin zu verschieben. Nachfolgervorgänge können dadurch verschoben werden.

Vorgänge mit Gesamtpuffer werden im Balkenplan wie folgt abgebildet Total_float.png.

Der Freie Puffer ist der Zeitraum, um den ein Vorgang verschoben oder verlängert werden kann, ohne den Projektendtermin oder andere Vorgänge zu verschieben. Der freie Puffer ist immer kleiner oder gleich dem Gesamtpuffer.

Vorgänge mit freiem Puffer werden im Balkenplan wie folgt abgebildet Free_float.png.

Der negative Puffer ist der Zeitraum, der benötigt wird um den Projektendtermin oder die Soll-Ende-Termine von Vorgängen im Projekt einzuhalten.

Vorgänge mit negativem Puffer werden im Balkenplan wie folgt abgebildet Negative_float.png.

Der kritische Pfad wird mit PERT (Program Evaluation and Review Technique) Analyse berechnet. Sciforma unterstützt keine PERT Ansicht, stellt jedoch etwas sehr ähnliches, nämlich den Netzplan zur Verfügung.

Network_diagram.png

Die wichtigsten Unterschiede zwischen dem Netzplan und dem Balkenplan:

  • Der PSP wird nur im Balkenplan angezeigt.

  • Balkenpläne sind ideal für Projekte mit wenigen Abhängigkeiten.

  • Balkenpläne zeigen die Vorgangsdauer, da sie eine Zeitachse enthalten.

Zeitbeschränkungen

Obwohl die Reihenfolge der Vorgänge in einem Projekt durch die definierten Anordnungsbeziehungen bestimmt wird, gibt es Situationen, in denen Planungsbeschränkungen die Ablaufplanung der Vorgänge überlagern können.

Anfang nicht früher als ist ein Vorgangsfeld, das dem Projektmanager die Möglichkeit bietet, ein Datum einzugeben, vor dem ein Vorgang nicht beginnen darf. Dadurch wird sichergestellt, dass unabhängig davon, wann seine Vorgänger nach Plan abgeschlossen werden, der Vorgang nicht vor dem Anfang nicht früher als Datum beginnt

Beispiel: Der Unterauftragnehmer, der nach Plan an dem Vorgang arbeitet, beginnt erst an einem bestimmten Termin mit der Arbeit, d.h. dieser Vorgang kann erst beginnen, wenn der Unterauftragnehmer eintrifft.

Muss beginnen am erlaubt es Projektmanagern ein Datum anzugeben, an dem die Arbeit an einem Vorgang beginnen muss. Dieses Datum überlagert alle anderen Startbeschränkungen eines Vorgangs mit Ausnahme eines Istanfangs.

Ein Beispiel hierfür ist ein Workshop, dessen Vereinbarung lange gedauert hat und der viele Teilnehmer betrifft. Weitere Beispiele sind Schulungen, bei denen der Schulungsleiter bereits gebucht wurde oder Arbeit, für die Maschinen benötigt werden, die nur zu einer bestimmten Zeit verfügbar sind.

Mit dem Soll-Ende können Projektmanager einen Zieltermin für die Fertigstellung eines Vorgangs angeben. Wenn das Geplante Ende eines Vorgangs oder eines Meilensteins über das Soll-Ende hinaus geht, zeigt Sciforma negativen Puffer an.

Planungstypen

Alle Vorgänge, die bisher in Sciforma eingegeben wurden, haben im Plan den Standardvorgangstyp Frühest möglicher Anfang (FMA), basierend auf ihren AOBs. Der Grund dafür ist ein Feld mit der Bezeichnung Planungtyp.

Es sind weitere Optionen für den Planungstyp verfügbar.

Spätest möglicher Anfang (SMA) ist die zweite verfügbare Option und wird verwendet, um einen Vorgang so nah wie möglich am Projektendtermin zu planen. Dieser Vorgangsplanungstyp wird oft für Vorgänge mit verfügbarem Puffer verwendet. Wenn SMA für Vorgänge mit Puffer angegeben wird, werden diese Vorgänge so geplant, dass ihr Puffer verbraucht wird und sie am Ende ihres Puffers abgeschlossen werden.

Puffer - Ein Vorgang kann als Puffer gekennzeichnet werden. Das Projekt erhält normalerweise einen oder mehrere strategisch platzierte Puffer, die eine Vorgängerbeziehung mit dem Vorgang haben, der geschützt werden soll oder mit einem kritischen Meilenstein, wie der geplante Endtermin des Projekts. Die Vorgänge, die normalerweise die Vorgänger des Meilensteinvorgangs wären, werden als Vorgänger des Puffers angegeben. Die Größe des Puffers wird dann manuell eingestellt.

Der Vorgangstyp Hammock plant Vorgänge basierend auf dem Anfang der Vorgängervorgänge und dem Ende des Nachfolgervorgangs. Der Hammock-Vorgang hängt zwischen dem Anfang des Vorgängervorgangs und dem Ende des Nachfolgervorgangs und die Dauer des Hammocks wird mit der Zeit zwischen diesen beiden Vorgängen berechnet. Die Dauer des Hammockvorgangs ändert sich, wenn Anfang oder Ende der betroffenen Vorgänge geändert werden. Damit ein Hammockvorgang wie beschrieben funktioniert, muss er nur einen Vorgänger und einen Nachfolger haben. Ein gutes Beispiel für die Verwendung eines Hammockvorgangs sind Projektmanagementvorgänge, deren Dauer sich nach der Dauer des Projekts richtet. Wenn kein Vorgänger oder kein Nachfolger zugeteilt wird, wird die Dauer des Hammockvorgangs durch den Anfang und das Ende seines Vatervorgangs bestimmt.

Anmerkung

Zwischenpuffer und Projektpuffer sind Planungstypen, die bei der Critical Chain Methode verwendet werden.